導讀：一家中國民營企業500強，6年時間通過小創新小改善降低成本近4億元。6年時間，他們實施了23149項創新改善，創造了38747萬元的降本成果，這是聚沙成塔，集腋成裘的經典見證。

我們習慣于通過四級創新改善來推動企業的降本增效。什么是四級創新改善？高層通過系統創新改善來推動公司級降本增效項目，中層通過專業創新改善來推動部門級降本增效項目，基層通過自主創新改善來推動班組級降本增效項目，全員通過快贏創新改善來推動瓶頸級降本增效項目。

所謂的系統創新改善，就是瞄準公司級的大課題，組建跨部門團隊攻堅克難，即華為所說的端到端的改善，但這種端到端的改善要有好的前提條件，如企業最高決策層的充分支持，中高層經管人員的統一思想，各個部門之間良好的協作文化，激勵機制下的高效執行力。如果缺少這些前提條件，端到端的系統創新改善是很容易失敗的。

因此，大企業剛開始導入降本增效項目或精益管理項目，我們建議先易后難，先小后大，先短后長的循序漸進式推進，當這種小創新小改善有效消除了小浪費和小損耗，星星之火形成了燎原之勢時，大創新大改善自然而然就呼之欲出了。

今天，我們分享一家中國民營企業500強的案例，看看這家集團如何通過小創新小改善達到大降本大創值的。

案例背景

某企業是中國機械工業重點骨干企業之一，總資產超過100億元，擁有農業裝備、環衛裝備、汽車制造、現代農業等產業。

然而，深耕農業裝備、環衛裝備、汽車制造等產業，需要巨大的研發投入，雖然公司的優質產品頻頻出現在央視的報道中，但公司的凈利潤率卻始終沒有突破提升。

2010年，我到這家機械制造企業講了一場降本增效400多人的大課；2011年，這家企業全面啟動了精益管理、降本增效的系列創新改善。

創新改善是只有開始沒有結束的旅程。

時至今日，這家機械制造企業的創新改善已經成為公司文化中最重要的DNA。記得2011年到2016年的6年時間里，這家機械制造企業實施了23149項創新改善，降低成本38747萬元。

這家機械制造企業的創新改善是如何形成文化并創造良好財務效益的？

我整理出他們重點做的三件事：

一、掛牌成立勞模創新工作室，制定技師創新改善的執行制度和激勵制度，每年開展產品創新、技術創新、管理創新項目的申報、立項、評選和發表，并每年開展技術能手比武大賽。

二、公司頒布《持續改善程序》，規定創新改善的提報、評比、驗收流程，重點設置創新改善積分制度，創新改善的數量和質量與員工的晉升、津貼、獎金掛鉤。

三、各個事業部的各個部門，依據業務實際中存在的浪費和損耗制定《精益改善力》的訓練教材，明確“認識浪費、發現浪費、改善浪費”的方法、工具、流程，并對全員進行訓練和通關考核。

案例剖析

改善一日易，維持百日難；改善固然可喜，維持更是可貴。

看完這家機械制造企業降本增效之創新改善的做法，好像覺得沒有什么特別的亮點，仔細想想，他們優先解決了創新改善中員工“不愿、不會、不能”中最重要的“不愿”，當“不愿”的問題解決了，“不會、不能”的問題就迎刃而解了。

降本增效的創新改善，被擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工心底里認同的事情才能夠持之以恒。

當創新改善積分制度之創新改善的數量和質量與員工的晉升、津貼、獎金掛鉤時，員工們的創新改善意愿就由被動創新改善發展到主動創新改善，由主動創新改善發展到主導創新改善。

降本增效之創新改善，先人后事，人在事前，先解決人的意愿問題，就會起到事半功倍的效果。

這家機械制造企業的創新改善能做到十年如一日的堅持，并在堅持中不斷精進，還有一個至關重要的原因就是集團負責人的高度重視和親自參與，集團每年舉辦的各種創新改善活動，集團董事長和總經理都會親自參加。

降本增效導入的有效性＝工具方法論×全員參與度×團隊領導力。毫無疑義，降本增效項目的成功，這家機械制造企業的團隊領導力是壓艙石。

6年時間，這家機械制造企業的創新改善能夠創造近4億元的財務效益，除解決了人的“不愿”以外，還有效解決了人的“不能”。

記得2011年到2016年的6年時間里，集團組織各業務部門編寫了10多門《精益改善力》的訓戰教材，開辦了10多期《精益改善力》的系列培訓，培訓結束后組織了10多次學以致用項目評審會和成果發表會。

在編寫《精益改善力》系列教材時，集團明確要求教材內容必須來源于本公司業務，用于本公司業務，指導本公司業務；不得抄襲，嚴禁復制。

在培訓《精益改善力》系列課程時，集團明確要求知識要轉化為行為，行為要轉化為績效；培訓完成才是開始，成果達標才是結束。

無論是降本增效項目還是精益管理項目的推行，員工不愿做用激勵，員工不會做用培訓。這家機械制造企業降本增效的成功之處就是解決了人的“不愿”和“不能”；比創造近4億元財務效益更為可貴的是通過降本增效之創新改善，在實踐中培養了人才，激發了士氣。

降本增效短期靠工具，中期靠人才，長期靠激勵。

案例啟發

三大創新改善齊頭并進

這家機械制造企業每年開展產品創新、技術創新、管理創新項目的申報、立項、評選和發表，通過技術創新搶占經營高度，通過管理創新保持經營高度。

很多企業在降本增效過程中推進創新改善，多數是現場創新改善和管理創新改善，而真正涉及到產品成本的產品創新改善和技術創新改善卻廖廖無幾。

這家機械制造企業剛開始主要由生產現場的操作員工和基層管理人員做一些六大損失和七大浪費的快贏改善，后來，逐漸發展到以技術人員為生力軍的創新改善。

雖然一家企業技術員工人數只占5%-10%，而正是這僅占5%-10%的創新型技術人才推動了企業的可持續增效和降本。

三級經管人員共同參與

小創新小改善用卡，中創新中改善用表，大創新大改善用書?！翱ā奔磩撔赂纳萍埧?，重點是填寫簡單操作方便；“表”是創新改善項目表，重點是要能用一頁紙管控好整個項目；“書”是創新改善項目方案書，重點是要能明確跨功能項目小組的責、權、利。

基層主導推動小創新小改善（自主創新改善），中層主導推動中創新中改善（專業創新改善），高層主導大創新大改善（系統創新改善）。

創新改善不是靠“1個不平凡的人”，而是靠“100個平凡的人”。全員創新改善是一個人辛苦前進的100步，變成每個人前進的 1步。

這家機械制造企業降本增效之創新改善的成功之處就在于夯實小創新小改善的基礎上發展到全系統創新改善。

為什么是優先降小成本

大企業優先降小成本，這里的小成本即小浪費、小損耗；通過持續推動小創新小改善來消除這些小浪費、小損耗。

曾經有管理咨詢界的朋友對我說，降本增效要從“痛點”出發，如新產品的試產與量產是痛點，如新產品的低銷量低毛利是痛點，如老產品的品類優化料號優化是痛點，如老產品的高成本高損耗是痛點，我們就從這些“痛點”開始做革新做改善。

但是，我們應該明白，冰凍三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功，這些“痛點”往往是大課題，需要跨部門系統協同才能解決，如果企業內本位、官僚、部門墻嚴重，這樣的“大課題”在短時間內無法取得成效就容易流產。

當然，如果企業內擁有良好的領導力、專業力、協作力、執行力，優先通過端到端系統協同解決這些“痛點”就必然會最快的速度創造最大的效益。

大企業優先降小成本，是因為不少大企業部門墻嚴重，先通過小創新小改善讓員工參與降本增效，在取得一定成績后再向大創新大改善突破提升，這大概是這家機械制造企業降本增效之創新改善最值得我們借鑒的地方。

2022年5月15日稿

作者簡介：

姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業500強、中國企業500強進行培訓和輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

其擁有自主知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的3個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做操盤；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做標桿。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。