一家年營業收入僅5000多萬元的成長型民營企業，為什么能做到降本金額超過400多萬元？為什么一年時間能扭虧為盈？并且，達成這個目標只用了一個多月的時間。
當今，企業競爭力越來越體現在高質量和低成本上，高質量讓企業擁有明天，低成本讓企業擁有今天。同樣的售價，擁有更低成本的企業將獲得更多訂單，而那些沒有成本競爭優勢的企業被迫丟單，造成客戶不斷流失。高質量和低成本，不僅是大中型企業成功的不二法門，同樣是小微型企業成功的不二法門。今天，我們分享一家成長型民營企業的案例，看看這家公司如何在短時間內通過增效降本實現扭虧為盈的。某公司是一家年營業收入5000多萬元生產環保塑木復合材料的制造型企業，2013年建廠到2018年5月始終處于虧損狀態，股東多次建議破產關閉。2018年6月，這家公司的老總找到我們，看看有沒有辦法實現扭虧為盈，我們調研了這家企業，得出了導致這家公司虧損的幾個結論：一、原材料利用率過低，造粒出成率在91.7%，行業標桿在96%以上，原材料損耗是這家企業最大的成本動因。二、擠出生產效率過低，設備擠出速度同機臺、同產品差異達到50%以上，擠出生產效率直接影響到人工成本和能源成本。
三、工藝技術管理能力差，各道工序合格率趨低，產品一次合格率73%左右，造成大量材料、產品報廢。四、生產現場混亂，搬運、庫存浪費顯著；設備故障時數長，維修頻率高；現場管理缺乏數據控制，屬于管理不在的狀態。五、客戶結構單一，僅有三家客戶，由于以前生產得越多虧損得越多，公司沒有積極推動增量銷售。這家塑木生產企業最大的問題是工藝技術水平薄弱，一家企業的成本，80%由研發和工藝決定。研發是規劃成本，工藝是優化成本，制造是實現成本。在輔導過程中，我們發現造粒設備實際溫度超過設定的170℃，造成材料燒損、造粒質量合格率低，我們對機筒冷卻水裝置進行了改善；同時，我們改造了投料平臺和設備管道，減少了漏料浪費和堵料糊料；我們還強化專業技術指導，設定造粒標準工藝參數；并且，強化造粒出成率日清管理，對生產定單每天實施批次結算。通過一系列改善，一個月后，造粒出成率由原來的91.7%提升到96%以上，年降低材料成本＞168萬元。
擠出生產效率低是這家塑木生產企業的另一大成本動因，通過擠出設備工藝參數DOE實驗，確定效率最高，質量最好的工藝參數形成標準參數；人員方面，由原來的員工自主調機調整為工藝技術人員調機，在保證產出效率、產出質量的同時減少了設備調試的作業時間。通過一系列改善，一個月后，擠出生產效率由原來的60cm/min提升到90cm/min以上，效率提升50%，年降低電費成本＞180萬元。輔導期間，我們還改善了產品合格率，創建工序連續流縮短生產周期，這些關鍵措施，使這家年營業收入5000多萬元的企業降低了400多萬元的成本。由于成本下降，銷售接單能力順其自然得到充分提升，一年多時間，這家企業銷售收入翻了兩番，由原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元。識別成本動因實施改善是所有企業降本增效的關鍵措施，成本動因在哪里，改善的重點就在哪里。什么是成本動因？成本動因是指決定成本發生的重要活動或事項。財務報表反應的花錢的結果，作業流程反應的是花錢的原因，時間和活動是成本的驅動因素。在多數企業，管理人員和技術人員都知道成本動因是什么，只是由于他們的“不愿、不會、不能”導致這些成本動因沒有得到根本的改善。這家塑木生產企業的造粒出成率低和擠出生產效率低是最大的成本動因，當時，他們的管理人員和技術人員都知道問題的根因在哪里，但是，他們沒有下決心去改善。降本增效目標達成的關鍵是什么？10多年降本增效和精益管理的咨詢輔導我們深刻感受到只要是企業董事長下決心要做好的事情，結果都不會差到哪里，這家塑木生產企業也同樣如此。企業董事長的決心和狀態決定實現降本增效目標的速度。設計發生的實際成本只有4%，但決定60%的產品成本；工藝發生的實際成本只有3%，但決定20%的產品成本；設計和工藝發生的實際成本只有7%，卻決定了80%的產品成本。松下幸之助曾經說過：“降低成本三成是一件困難的事，但是，如果想降低一半的成本，就必須從根本點出發重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發，從而提出更多的構想?！?/span>
豐田汽車曾經實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。豐田CCC21小組把一家日本供應商（松下）生產的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個，豐田的此項成本因此大幅降低了40%。誰能用更低的成本生產出客戶需要的產品，誰就更有技術。大公司需要研發技術，小公司需要工藝技術。
這家塑木生產企業就是運用了工藝技術的突破改善與標準化提升了造粒出成率和擠出生產效率。做好工藝標準化，制造降本不用怕。技術降本增效的方法我們歸納出六項優化：即企劃優化、品類優化、設計優化、功能優化、工藝優化、創新優化，在這里會應用到如DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很多工具，在這里我們就不一一贅述了。
當一家企業的成本比競爭對手高出10%以上，這家企業的競爭力就會大幅度下降甚至面臨死亡；當一家企業的成本比競爭對手低出10%以上，這家企業在銷售接單時的競爭優勢就會顯著提升。這家塑木生產企業在2018年7月前為什么銷售業績無法突破提升？因為，高成本使他們在客戶面前失去了報價接單優勢，導致他們不能有效的增量開源。凡是懂一些財務管理的人都明白利潤敏感度分析，影響企業利潤的四個因素為數量、單價、單位變動成本、固定成本。如果當這四個因素都向好的方面發生變化時，企業的利潤倍增就水到渠成。
開源最常見的手段是提升銷售收入和銷售毛利，通過開源手段達到降本目的；銷售收入的提升保障了固定分攤費用的有效下降，而變動成本隨著規?；a也會得到改善。節流最常見的手段是降低單位料、工、費，通過減耗手段達到增效目的；當產品單位成本越來越低，銷售的接單能力就越來越強，降本降費就直接反哺了增量增效。開源和節流兩者殊途同歸，最終目標都是企業盈利能力（利潤率）的提升。這家塑木生產企業為什么能從原來的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元，就是做到了開源和節流的相互反哺。文章結尾時提醒大家：“企業經營的重點不是降成本，而是讓成本使得收入最大化，這才是成本管理的核心?！?/span>
姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業500強、中國企業500強進行培訓和輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
其擁有自主知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的3個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做操盤；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做標桿。說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。
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