導讀：20多年前，應聘到深圳一家德資電子廠做班長，第一天上班的早晨，科文（車間主任）讓我主持班前會議；上午和下午，科文（車間主任）教我巡線巡檢；晚上，科文（車間主任）讓我填寫班組日報表和交接班記錄，從此，這三件事，我記了一輩子。（提示：閱讀本文時，建議您同時參閱《日清管理是企業班組建設的靈魂》、《班組建設需要做好三件事》這兩篇文章）。

大部分企業的班組長都是由員工或技術員晉升上來的，往往當了班組長和車間主任還是繼續保留當員工時“做事”的勞模習慣；由于班組長不擅長“帶人”，致使班組現場異常太多，班組長們天天忙于“救火”，班組管理經常處于“無政府”狀態。班組長和車間主任如何成功的從技術型人才“做事”的習慣轉變成管理型人才“帶人”的習慣，這是班組長培養需要關注的重點；而要培養好班組長，先從班組管理最基礎的“開好一場班前會，做好一次巡線巡檢，填好一張班組日報表”這三件簡單而不容易的事情做起。

這三件事要怎么做才算得上優秀，其實，我在做班長的時候也沒有弄明白。10多年前，我給松下、三井、大陸、格特拉克、蒂森克虜伯等企業的班組長、車間主任們做培訓，都要提前一天到企業了解他們的班組管理是怎么做的，當時，美其名曰為“課前調研”，實際上是“偷師學藝”。

學久了，做多了，便明白這三件事應該如何做才能算得上及格。

開班前會，最怕開成“批斗會”與“追悼會”，班組團隊無士氣，員工沒心情；還怕班組長講“神話”（神經病講的話簡稱神話），講話時沒條理、沒重點，不知所云。

班前會要怎么開？首先闡釋我們近些年總結與提煉出來的“優秀班前會4個3法則”，它們依次是：

一.3個目的：①.提振班組員工士氣；②.提高班組長表達能力和領導能力；③.檢討昨天生產問題和安排今天生產任務。

二.3個忌諱：①.忌諱團隊沒有士氣；②.忌諱批評員工；③.忌諱班長講話沒有條理性。

三.3個內容：①.上班生產問題點及對策；②.今日工作目標及要求傳達；③.班組員工提問的解答。

四.3個聲音：①.會前要有問候聲；②.會中要有鼓掌聲。③.會后要有口號聲。

為了使班前會的形式與內容得以融合和協同，我們需要擬定《班前會執行標準》，明確班前會“集合、整隊、問候、會議開始、會議內容、口令、解散”這7個步驟的執行標準、時間要求以及每個步驟班組長的主持詞。

開班前會時，如何搞好形式？一是要做好班前會地點標識，二是要做好隊列整理，三是要規范口令口號，四是要明確互動的標準。我們通過在班前會時搞好形式，讓班組員工有快樂的心情——做事情前先解決心情；有燦爛的微笑——微笑是最好的生產力。

如何規范好班前會的內容，是我們開好班前會的關鍵。首先，班前會一定要總結昨天的三率達成情況（量、質、本），明確今天要達成的三率目標（量、質、本）。然后，用“三明治法”對班組員工做出激勵和要求，所謂“三明治法”指的是：贊揚員工昨天的工作成績——贊美；指出昨天需要改進的地方——指正；提出今天努力的方向方法——鼓勵。再有，班組長需要與班組員工分別就“4M1E”的問題進行互動交流。

記住，班前會時對“4M1E”（人員、機器、材料、標準、環境）的問題一定要分別互動交流效果才會好，如：班組長與物料員就材料問題互動交流時，班長喊道：現在，請主材和輔材負責人報告今天的物料供應情況。物料員回答道：今天XX材料要10：00才能到貨，建議XX訂單調整至下午1：00后開始生產，其余物料充足，報告完畢。班長接著喊道：好，XX訂單調整到下午1：00生產，今天下午5：00要出貨，此事由我親自跟進。

開好班前會，既要提振起員工士氣，還要安排好工作任務，更要解決掉工作中的問題，否則，就不能說我們開好了一場班前會。

麥當勞創始人雷蒙德·克羅克曾經告誡餐廳一線經理時說過一段很經典的話：現場管理者鋸掉椅子背，在現場實施巡檢式管理，是管理者深入一線，親臨現場，走動巡視，把握全局，發現問題，爭取在第一時間解決問題的管理。

班組長每天的巡線巡檢就是要第一時間發現現場問題與解決現場問題，如果班組長不能解決現場問題，他就是現場最大的問題。

幾年前，到中國建材集團隸屬的一家大型水泥生產企業做訓練，總經理陪同我到生產現場巡視，在生產車間我們詢問班組長們每天怎么開展工作的，他們說，大多數時間都在做巡視巡檢；我們接著詢問他們，怎么才叫巡視巡檢做得好？衡量標準是什么？他們面面相覷，無法回答。

如果一個班組長每天做巡線巡檢，不知道巡得好與巡得不好的標準是什么，那么，他肯定就真的巡不好，衡量巡線巡檢做得好不好主要看三點：①.有否依據“4M1E”建立“傻瓜式”的《巡線巡檢執行標準》與《巡線巡檢異常記錄表》；②.班組長有否嚴格依照標準執行巡檢，及時發現現場問題與解決現場問題；③.現場重復異常有否減少，績效指標有否得到提升。

班組長每天做巡線巡檢，最怕的是搞形式，走過場，敷衍了事。被譽為穿著工裝的圣賢大野耐一曾經說過：“每天到現場去，不要穿破了你的鞋底卻毫無所獲，最少每次都能帶回一個改善的構想”。

記住，巡線巡檢的要點是認真監督、反復檢查、嚴格要求；巡線巡檢的要求是不斷發現問題，解決問題。

班前明確目標，班中控制異常，班后分析差距是班組長們日清管理的重要指導原則，每天下班時，班組長們都要填寫《班組生產日報表》，有交接班的班組，還需要填寫《班組交接班記錄表》。

班組長們填寫《班組生產日報表》，其實就是對照目標、對照標準、對照過程做好每天的工作總結。有些企業的《班組生產日報表》做得不好，沒有產生作用的原因不是班組長們不認真填表，而是報表的格式本身設計就不規范。

一張好的《班組生產日報表》，除了要體現出生產進度（訂單完成情況、計劃達成情況）、生產效率（產出工時÷投入工時）、產品質量（良品數、不良數、報廢數）這三項基本內容外，也要體現出各項損失工時，損失成本的具體數據；我曾經看到過可口可樂公司的《班組生產日報表》，他們要求班組長們每天在日報表中必須填報“材料利用率、設備利用率、品控達標率、實際能耗費用、直接勞動力生產效率”等KPI指標的數據，這些班組數據，對促進公司的成本改善、績效提升會起到很大的幫助。

沒有數據，就沒有管理。馬克思曾經說過：“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它。一種科學只有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地步”。一張好的《班組生產日報表》，可以及時收集到公司想要的關鍵生產運營數據，如果這些數據再結合MES、MOM、APS等信息化系統，就可以使其成為“老總的駕駛艙、經營的指揮棒、決策的控制臺”。

班組長們要填寫好一張《班組生產日報表》，就得先將報表設計規范；在填寫報表時，需對照關健生產指標做好實際數據與目標數據的差異分析、正常指標與異常指標的差異分析，并把這些分析結果應用到班前會和班后會中，這樣，我們每天的班組管理就做到了系統貫通、首尾銜接。當我們班組的班前會議明確了生產目標，班中巡線控制了異常，班后日報填寫分析了差距，我們的班組績效就一定能夠得到改進。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。