導讀：天下武功，唯快不破?！翱臁蓖瑫r孕育了“準”和“狠”，企業降本增效，需要“快、準、狠”?！翱臁?，全員浪費大總結全面改善；“準”，數據管理，追根究底深入改善；“狠”，考核與激勵齊頭并進持續改善。

把簡單的招式練到極致就是“絕招”。

企業降本增效，有時候需要把復雜問題變得簡單，有時候又需要把簡單問題變得復雜；這次，我們來談談一些“簡單”有效的做法。

01

“絕招”之一快：全公司浪費大總結大檢討

先看看日本神鋼電機杜絕浪費降低成本行動的做法。

佐伯弘文擔任神鋼電機股份有限公司總裁期間，在公司內部開展“杜絕浪費降低成本行動”，平均每年節約30億日元（約2億元人民幣）。

神鋼電機“杜絕浪費降低成本行動”成立了專業小組，搜尋全公司的浪費現象。佐伯弘文經常詢問員工這樣幾個問題：“如果你本人是老板，會不會這樣工作呢？”“要是自己的錢，會不會這樣花呢？”“現在自己做的事意義在哪里？”

神鋼電機每隔三個月向員工募集杜絕浪費的合理化建議，公司規定，每個員工都有義務提交建議，活動征集每年持續定期進行，建議總數超過了上萬條。

“杜絕浪費降低成本行動”進行中，針對員工的建議內容，公司設置了若干獎項，以獎勵建議被采納的員工。多年來，該行動使員工養成了發現浪費和杜絕浪費的優良習慣，也使公司成本得到了大幅度的削減。

從神鋼電機的做法中我們不難發現，神鋼電機降低成本的“絕招”就是要求“每個員工都有義務提交杜絕浪費的建議”；就是要求全員參與成本改善，因為只有發動了全員改善，才能快速見到成效。這里指的“建議”是帶有強制性質的，只要你是公司內的員工，都必須提交建議。

企業在降本增效過程中，可以有效借鑒神鋼電機的做法在全公司內開展發現浪費與改善浪費的大總結大檢討行動，首先，我們應該組織全公司員工專題學習什么是浪費，如何發現浪費，如何改善浪費（請參閱《消除七大浪費確保生產降本增效》）。

然后，要求公司內每個高層、中層、基層管理干部和一線員工都必須書面提出公司內的浪費事實（注意：使用統一的表單格式填寫），提交事實的同時，必須寫出浪費的原因，并提出具體的改善措施。

我們還可以運用“工序視頻分析改善法”來發現浪費和改善浪費，“工序視頻分析改善法”的優點是能夠調集多方面的人力和智慧資源，從多個角度通過這種“照鏡子”的方式分析并改善工序中存在的浪費，從而達到量、質、本改善的目的。

如果同一現象的浪費被多人同時提出，公司就組織這些人員開會研討改善計劃，并組織他們成立項目改善小組，然后運用各種IE改善工具進行徹底的改善。

如果有些管理人員不愿意提出公司內、部門內的浪費事實，或者說他們發現不了浪費事實，那么，今后，如果公司內其他人發現了這些浪費事實，當事部門管理人員必須作出書面檢討，詳細說明為什么不能發現浪費的原因。

假如企業的產品售價中成本占90%，利潤為10%，把利潤提高一倍的途徑有兩種：一是銷售額增加一倍，二是從90%的總成本中剝離出10%的不合理浪費。對于企業降本增效而言，全公司浪費大總結大檢討值得我們馬上去行動。

02

“絕招”之二準：數據管理追根究底

“數據管理，追根究底”這八個字必須始終貫穿在整個降本增效的過程中。

曾經咨詢過一家中小型電子制造企業，該企業一年的設備維修費用達到三百萬人民幣，我們輔導時要求財務部提交這三百萬是怎么花掉的相關明細報表，財務經理只能夠向我們遞交每個月的設備維修費用總賬。

當然，看總賬是看不出錢具體花在哪里的，要降低成本，必須知道每一分錢成本花在什么地方，也就是說，針對每一項費用，需要做出明細賬，然后采用5Why法追查每一項費用的來龍去脈。用一句話來總結，就是要做到目標導向，成本主義；追根溯源，倒查斷根；責任追溯，過程問責。

在一些企業輔導時，我們運用“數據管理，追根究底”的訣竅，找到了一些不應該發生的成本產生的原因，并針對這些原因制定了根治措施，降本增效成果還是很明顯的。

企業要做好降本增效，必須完善好基礎數據，構建起有效的數據鏈，數據鏈包括了五類數據：原始數據（日常表單填寫與運用），匯總數據（日常表單數據匯總），管理數據（業績目標檢討），考核數據（管理績效評估），經營數據（盈虧結算）。

數據鏈健全后，需要在每一個環節做好數據的分析和應用；數據管理，最怕的是收集了一大堆數據，結果對改進經營績效沒有任何幫助；記住，數據沒有經過整理、分析、反饋、改善，數據只是一堆垃圾。

“數據管理，追根究底”的關鍵是做好差異分析，將實際成本與預算成本、標準成本進行比較分析，不斷的找出異常和漏洞，分析原因，找出源頭，解決根本，降本增效便不再是一句空話。當然，我們的數據鏈如果融入到信息化系統中，它的貢獻和價值便已經超越降本增效的范疇了。

“數據管理，追根究底”值得我們認真地去執行。

03

“絕招”之三狠：考核與激勵齊頭并進

先閱讀一段本田宗一郎說過的一段話。

“把以廠為家改成為自己工作：我們每個人要為自己的幸福而工作，不要只是為了公司，而是為了自己，公司是第二位的，每個人都會把自己放在第一位，每個員工都會為自己的幸福而努力工作時，自己和公司就一定能發展”。

這一段話對推動企業降本增效有著指導性的意義，企業在降本增效實施過程中，員工們常說的兩句話是：“降低成本跟我有什么關系”？“降低成本對我有什么好處”？

員工不會做公司期望的事情，只會做與他利益相關或受到賞罰的事情。

我們曾經調研過一家五金生產型企業，他們車間是一個員工操作一臺自動磨床，而他們一些同行業的員工可以同時操作兩臺以上的自動磨床。調研結束后我們向該企業的總經理提到了這一現象，總經理第二周便作出指示，要求一個員工同時操作兩臺以上的磨床，但員工反彈非常大，紛紛要求加工資，理由是勞動強度加大，工資必須調整。

降本增效，如果不和員工利益掛鉤，是較難持續成功的。因此，降本增效需事前做出預算，定出降本增效的目標；事中做好控制，嚴格管控每一筆費用的發生；事后進行考核，分析實際成本與目標成本、預算成本的差異，并將考核成績與員工的工資和獎金掛鉤，這樣，降本增效便由“要我降成本”變成“我要降成本”。

我們觀摩、調研、咨詢過數家企業，了解過他們降本增效的一些做法，部分企業由財務部門組織實施降本增效的項目，但結果大多數效果都不太好，從這些案例中得到的啟示是：只有讓花錢的人去省錢才是最好的辦法；成本壓縮不僅是“考核”出來的，更是“激勵”出來的。

臺塑集團多年前倡導成本管理成功三大要素的“三感＋三化＋三寶”至今仍然很經典，所謂的三感指的是降本增效要有“壓迫感、切身感、成就感”；而三化指降本增效要做到“簡單化、數據化、系統化”；三寶則要求降本增效要有“嚴格的KPI考核、持續推動項目改善、利潤分享制度”；運用好“三感＋三化＋三寶”，我們企業的降本增效就能夠做到“快、準、狠”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。