導讀：近幾年，和幾位資深的設備管理專家在咨詢項目上有些交集，于是，也就整理出一些在設備運行環節怎么做好降本增效的一些心得；這些心得，既是經歷，也是經驗。

2年前，到圣象集團生產現場調研，看到年產30萬立方米的高密度纖維板連續壓機進口生產線和年產超過60萬立方米的均質刨花板連續壓機進口生產線，圣象集團的高管在設備旁邊向我介紹，這樣一條生產線，設備采購價格需要6個億到8個億。

隨著工業4.0在國內企業的逐漸深化，生產設備正向著數字化和信息化的方向發展，加工能力強、自動化程度高、生產效率高的制造裝備，已成為中國企業未來發展的必然趨勢。

然而，集成自動化和智能化生產設備的引進和使用，對企業的資產管理、風險管理、盈利能力提出了更為嚴苛的要求。

為了應對這種挑戰和要求，加強設備管理，減少設備故障，延長設備壽命，促進設備運行環節的降本增效就顯得尤為重要。

那么，設備運行環節怎樣才能做好降本增效呢？

曾經和青島海爾集團、上海寶鋼集團的設備管理負責人有過多次溝通，他們做出這樣的總結：“設備不發生故障就是對成本管理最大的貢獻，保障設備正常生產就是設備管理最好的降本增效”。

這一句話非常經典，設備運行環節的降本增效，當務之急就是減少設備故障工時，尤其是要減少設備惡性停機事故，企業一旦發生突發惡性停機事故，就必然嚴重影響正常生產，設備不能正常生產就是設備管理最大的損失成本。

減少設備惡性停機事故，我們有很多很多的方法和措施，如按照TPM管理的自主保全七步驟和專業保全七步驟做好設備維保，我們還可以完善設備故障分析報告，健全設備維修標準與設備部門周報月報制度，做好設備劣化復原改善，建立專業維修工技能培養機制。

曾經聽到一家企業設備管理部門的負責人說，故障后維修設備，是設備部門最大的恥辱。真正設備管理做得好的企業，設備部門是時時維護設備，而不是時時維修設備。

現在，我們來分析兩個案例予以說明。

某家具制造企業一天平均燒壞4臺電動機，設備維修師傅天天忙得心力交瘁。后來咨詢老師在現場發現，原來電動機吸風口粉塵太多，導致電動機吸入粉塵被燒壞。我們要反思的問題是：為什么不在吸風口處加裝過濾網？為什么不做好現場的清掃與清潔？而要天天搶修設備。

某機械制造企業一臺設備兩個月更換一次軸承，且每次軸承更換需要花上一個多小時。咨詢老師現場詢問設備維修工為什么軸承會斷裂，設備維修工冠冕堂皇的回答，因為機器高速震動，震動就會引起螺絲松動，螺絲松動導致軸承偏移結果被沖斷。我們要反思的問題是：為什么不在設備空當時間停機緊固螺絲？為什么不從設計改良上著手，做一個卡套緊固好軸承？而要設備維修工每月充當一次設備換件工的角色。

我們不少設備維修工，只能算作換件工，設備壞了，他們就去更換零部件，不去分析設備故障發生的原因，也不做設備預防保全。有些企業，沒有設備管理，只有設備維修；設備管理部門不管理，不預防，只搶修；他們用落后的設備管理理念和落后的管理方法去管理最先進的集成自動化設備。

我們必須明白，事前維護比事后維修的損失成本要低得多。

三流維修工,能夠快速修理好設備；二流維修工，能夠通過設備維護保全減少設備故障；一流維修工，能夠通過技術的改造減少設備能耗與提升設備效率。這一句話是頗有道理的。

前年，和一位資深的設備管理專家在一家知名企業推行精益TPM，這家企業有一個重要的生產車間一個月的設備故障工時就達到70多個小時，惡性停機事故時有發生，而這家企業全公司全年的設備故障工時的目標是30個小時，設備故障工時的實際指標與目標指標的差距有著天壤之別。

但現實情況這家企業設備管理部門的人員卻并不著急，他們對設備的惡性停機也不重視，我們調查后才知道真實原因，原來是因為公司訂單不足生產線沒有滿負荷生產，設備故障沒有影響到交貨進度，這臺設備壞了他們就調整到另一臺設備上生產，在沒有滿負荷生產的背景下，掩蓋了設備惡性停機的巨大損失。

一旦設備發生惡性停機事故，我們應該采取“先止血，后療傷”的策略減少設備停機的的損失。所謂的“先止血”就是快速搶修好設備，我曾經與一家集團公司的生產負責人溝通，他們企業在設備搶修上有個321法則就非常值得借鑒，321法則指的是：設備維修工3分鐘趕到現場（3分鐘能夠趕到現場，說明他們本身就在生產現場）；20分鐘解決故障（20分鐘能夠解決故障，說明平時做好了設備維護，沒有大的設備故障；20分鐘必須解決故障，說明企業對設備故障搶修容忍的極限）；1次性調試合格（不能因為設備故障而生產出不良品，用故障修理后的產品合格率來衡量設備維修的效果）。

那么，“后療傷”則要求企業員工向設備故障學習保全，學習正確的設備操作方法。每次故障都是一份改善禮物，每次檢修都是一次實戰訓練。對于典型故障，要依據倒查斷根的原則，組織生產管理人員、設備維修工、設備操作工一起互動討論，分析事故的起因是什么？以前為什么沒有發現隱患？其他同類問題是否還存在？預防措施是什么？以前的檢修走了什么樣的彎路？互動式討論既分析了故障原因，也培訓了員工，尤其是技能差的員工和新員工經歷過這種實戰培訓后能夠迅速提升其設備維保的技能，效果是十分明顯的。

減少惡性停機的損失，生產部門的員工需要做好設備自主保全，只有生產部門員工通過自主保全做好了防止設備劣化的工作，設備管理部門才能在此基礎上做好專業保全；也只有這樣，才能夠有效發揮專業保全的威力，才能夠有效減少設備故障。

部分企業有設備維修費用和每單位產品備件費用的成本考核指標，但是，如果我們在設備采購階段沒有做好風險預控，設備交付使用后的維修費用和備件費用的控制就十分棘手了。

企業的設備采購，是一項十分嚴肅和嚴謹的工作，尤其是非標設備的采購更是如此。先天采購不良必然導致后天使用不足，如果設備設計出來就是殘疾，又瞎又聾，日后怎么做設備保全都是事倍功半。

在設備采購環節，我們需要關注四個要點：

一.設備采購不能僅看設備本身的價格而采用低價招標策略，還要關注設備使用成本，如：設備能耗、維修費用、非標備件價格。

二.設備采購不一定要找大廠家，而是要找同類成熟產品的廠家供貨。

三.不要做孤立的采購，需考慮與現有同類設備的融合，否則不利于后期備件的管控。

四.設備采購時不要搞假招標，必須建設好供應商網絡（設備供應商、備件供應商、維修供應商等3類供應商網絡）。

在設備采購前期環節，風險管控是十分重要的，各個部門要做好協同，共同參與。商務部門要規避商務風險與技術風險，如：讓沒干過此類設備的供貨商制造此類設備，允許對設備加密，允許采用被壟斷的備件，允許采用低檔的配置和配件。

我們在設備技術協議中要明確，一切因設備設計缺陷導致的質量、安全事故的損失由設備供貨商承擔，記住，前期一個好的設備技術協議，會防止后期很多問題的發生。

設備采購前期的論證與選型很重要，要有充分的論證制度，論證出風險與優劣。因此，設備部門的工程師和維修工要參與到設備采購的風險預控中來，要介入到采購前期的談判中來，要參與到設備驗收中來；我們在有些企業咨詢輔導時發現，有些設備部門根本就不參與設備驗收，即使是驗收，也只是搞個形式掛個名簽個字。

如果我們在設備采購環節，尤其是非標設備的采購環節，不知道有哪些風險，不知道規避哪些風險，那么，后期設備運行環節的失敗成本就會很難控制；我們應該未雨綢繆，一個人永遠都修不好漏雨的屋頂（英國諺語），因為下雨的時候我們無法爬上屋頂，陽光燦爛時屋頂又不會漏雨。

設備備件費用的控制，很多時候處于費用控制和降低維修風險的兩難境地。設備備件管理的目標是保障需求的前提下，盡量降低庫存，做到既不漏儲也不超儲。

我們先來分析一個案例：

去年年初，我們在某大型化工企業實施降本增效項目，發現該企業配件的實際使用壽命和標準壽命存在較大差距，如軸承的標準使用壽命為180天，實際使用壽命沒有超過130天；機封配件標準壽命為6個月到1年，實際壽命有的沒有超過20天，甚至有的使用3天就被更換掉了。

該企業設備管理部門每月只對更換配件的總費用進行了統計匯總，至于配件更換是否合理沒有追根溯源，更沒有分析原因進行改善。

我們應該通過對設備配件費用的控制，來倒逼設備故障控制，再通過對設備故障的控制，來倒逼設備維護保養。一旦設備故障減少，備件費用自然而然就得到壓縮。

“追根溯源，倒查斷根；責任追溯，過程問責”是我們對設備備件費用管控最基本的手段。

冗余庫存是負債，高周轉才是資產。

我們可以通過以下7項措施來削減設備備件的庫存資金。

1.完善備件需求清單（維修物料清單BOM），通過準確的備件消耗歷史數據做好備件需求預測；運用EAM系統（Enterprise Asset Management企業資產管理系統）對設備資產和維修工單進行量化管理。

2.通過集中采購降低備件采購價格，通過分級庫存、集中儲備等措施降低價格昂貴的備件數量；公司級備品庫做到通用化，部門級備品庫做到專用化，有限資源利用做到最大化。

3.依據備件消耗歷史數據做好備件的定額管理。為了確保備件消耗數據的準確性，不得提前領出備件，備件更換需要關聯到具體設備和更換時間；減少備件帳外物資，從領用中查去向；對異常消耗，頻繁消耗做好追根溯源。

4.提高各車間備件計劃命中率，精準分析備件生命周期，做到不過多備件；對長期不能上機的備件，要分析原因，精準施策。

5.限制非標件使用，否則要約定服務內容。備件通用化做得越好，采購渠道就越廣，競價效果就越好，備件成本就越低。

6.不能讓進口非標備件庫齡時間太長，對進口非標備件，要做課題攻關，找國產品替代，對能夠尋找到替代品的人員要實施獎勵。

7.做好修舊利廢工作。備件的更換需經專業技術人員鑒定，對有利用價值和能夠修復的備件要修復再利用。

設備備件費用和庫存資金的降低，不能片面的追求最低庫存，如果在設備故障頻發的情形下，不但不能減少備件庫存，有時還要加大備件庫存，以免設備發生故障時備件不足耽擱正常生產。尤其是進口非標備件，即使我們明明知道短期內不會使用，我們還必須要備件，否則一旦發生惡性停機事故，造成設備停產的損失將遠遠大于備件成本。

先進技術不能補救落后的管理，卓越管理卻能彌補技術的不足。

一家企業要做好設備管理，設備管理人員與技術人員的培養都是亟需的。前些年，我們到一家企業推行精益TPM，這家企業使用的都是業界最好的集成自動化設備，但是，我們調研設備管理部門時，卻發現這個部門的100多名設備員、技術員、工程師、管理人員中，只有2名大學生，其他全部為大專以下學歷；并且，我們沒有看到他們有任何的設備人才培養標準。

為什么我們的企業可以花上過億的資金采購全球最先進的設備，卻不愿意花上幾十萬來培養操作、維護這些先進設備的員工？當員工們用最落后的設備管理理念和方法來操作、維護這些最先進的集成自動化設備，我們不禁要問，結局是什么？

記得有一次在一家企業，看到一位最資深的機修師傅在搶修設備，便詢問他為什么要親自搶修，而不放給年輕的機修師傅去修理。他回答道，這些年輕的機修工，要么是新手，要么技術不熟練，不放心。再接著詢問他，為什么不對他們進行訓練與教導？他又回答道，我忙著搶修都搞不過來，哪有時間去教他們。

磨刀不誤砍柴功，這個道理很多人都懂，但能夠做到的人卻很少。

為了激勵設備技術人員主動學習，提升其設備檢修能力，降低設備檢修成本，我們需要制定設備系統人才梯隊制度并開展訓練；我們可以擬定“設備技術人員星級技能評定”制度，通過合理確定設備技術人員的技術等級，與其工資獎金掛鉤，來激發保全技術人員、維修技術人員的學習熱情，從而提高全體設備技術人員的技能水平，挑戰設備零停機的目標。

多年前，在上海寶鋼集團了解過他們的設備點檢員、維修工、管理員的技術等級標準和“T-ACT”人才培養模式，他們對機、電、儀、自動化等領域設備技術人員的應知應會訓練系統是我見到過最完善、最規范的設備人才育成制度。沒有之一，只有惟一。

曾經在中車集團旗下的一家骨干企業做訓練，他們的生產管理人員在教室里對懟設備管理人員，戲謔他們設備發生故障時維修工只需要一部通訊工具（手機），不需要任何維修工具就能夠把設備修理好，他們的“絕招”就是打電話請設備供應商或外包商修理。

即使10多年過去了，這次對懟我依然記憶猶新。

很多設備管理人員都讀過一篇《1美元與9999美元》的故事：美國一家工廠的電機壞了，每停產一天損失十多萬美元。情急之下，廠里求助于一位德國專家。這位德國專家檢查完電機，用粉筆畫了一條線，說：“把畫線的地方拆開重新繞一圈?！本瓦@樣，電機奇跡般地起死回生，而專家開價索要1萬美元的報酬。廠方要專家開個明細清單，專家提筆寫道：畫線一條1美元，知道在什么地方畫線9999美元。

這個故事很有啟迪意義。技術是第一生產力，技術創造價值，技術賺取財富，技術成就未來。

我們企業需要制定維修技術標準和維修作業標準，并培養好掌握標準的設備工程師，一旦我們企業設備技術人才育成工作做扎實了，企業內部技術力量能夠解決絕大多數設備故障，那么，我們設備外修成本的控制和削減就水到渠成。

這10多年來，在很多企業咨詢輔導時，我們總喜歡強調一個觀點：設備管理部門過分強調設備使用部門做好自主保全，是設備管理部門專業保全水平不好的表現；專業保全水平不好，是設備技術人員訓練不好的表現；設備技術人才的培育是設備管理的重中之重。

設備管理的最高境界是把操作者訓練成維護者，把維修者培養成改善者和管理者。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。