導讀：高手都在學習套路，低手都在尋找捷徑。套路（KATA）絕不是貶義詞，套路（KATA）是標準化、規范化的步驟和流程。一家企業的效率突破，絕對是能找到適合的套路的。

一家企業要提升效率，需要做好三項改善：技術改善、管理改善、機制改善。效率突破提升，短期做技術改善，中期做管理改善，長期做機制改善。

技術改善需要做好PIE改善，管理改善需要完善三級效率體系，機制改善需要調整考核激勵制度。

效率突破提升，勞動密集型企業與設備密集型企業的套路會有所不同，科技型企業與傳統型企業的套路也會有所不同，但不管什么性質的企業，有些套路卻是相同的。

首先，在進行突破改善前，一定要量化效率提升的具體目標與指標，定義清楚計算的標準，落實目標達成的責任人員與起止時間。記住，量化目標非常重要，千萬不可忽視。沒有目標，就沒有管理；沒有目標，就沒有工作。

然后，對團隊做好目標共識的訓練與倡導。通過目標共識訓練，做到思想統一，策略統一，行動統一；形成心往一處想，勁往一處使的嶄新局面。

效率突破提升，技術改善、管理改善、機制改善這三項改善在不同的企業側重點會有所不同，但這三項改善在不同的企業都能得到應用與實踐。

技術改善有三個要素：一是PE改善（PE技術），二是IE改善（IE技術），三是設備性能改善（設備改造技術）。

PIE改善的關鍵是PE與IE要高度融合，一個不懂PE的IE工程師，對效率提升很難做到革命性的突破，有時，傳統的IE改善無法突破瓶頸，就必須從PE的角度去做改善。

PE改善需要關注原有的工藝、設備、裝備（模具、治具、工裝），從PE的角度改善要有“新材料、新工藝、新流程、新設備、新裝備”的構想。比如，一條手機裝配流水線，如果從IE的角度去做改善，我們可以做CELL線體布局改善、線體平衡改善、動作變異改善、快速切換改善、物料齊套改善，這些IE改善手法實施起來并不難，但是，手機裝配生產線體，瓶頸是在保壓工序，一般情況，產品保壓需要一個多小時以上，它會嚴重制約整條生產線的效率提升，如何削減保壓時間成為提升整條生產線效率的關鍵，我們如果從IE的角度去改善保壓時間，效果肯定不會太明顯，這時，PE改善就顯得尤為重要。

從PE角度進行效率突破，老產品要做好工藝流程優化，新產品要做好工藝策劃規劃。工藝流程優化從大家都熟悉的“工藝流程查一查，平面圖上找一找，流水線上算一算，動作分析測一測，搬運時空壓一壓，人機工程擠一擠，場所環境變一變”這八個方向進行改善和優化。工藝策劃規劃則需要做好技術層面的規劃，比如新材料、新流程、新裝備的應用；還要做好標準化層面的規劃，比如產品、部件、零件的標準化；也要做好測量工具層面的規劃，比如有效使用像塞規、電子卡尺這類簡單輕便的檢測工具。

記住，要想加快PE提升效率的速度，新材料、新工藝、新流程、新設備、新裝備的研究和改進就永遠不要停止。

IE的核心是以有限的資源去做更多的事，IE是讓每一位員工在每個時段的工作產生最大價值。

從IE角度進行效率突破，大處著眼看布局看流程，小處著眼看工序看動作；效率突破改善一般遵循先宏觀后微觀，先整體后局部的法則。

效率突破提升，IE從宏觀的角度出發，我們需要做好均衡改善（看訂單數量、訂單品種、訂單時間的均衡），布局改善（看物流順暢與流程斷點及WIP在制品庫存），流程改善（看DTD中的增值時間比率）。

效率突破提升，IE從微觀的角度出發，我們需要做好工序改善（看瓶頸節拍，關注產線平衡率），動作改善（看10手改善，關注人體工程），工時改善（看損失工時占比，建立連帶責任索賠機制）。

IE的第一個精神是工作動作分解，第二個精神是明確標準工時（Standard Time）。我們運用IE技術進行效率突破提升，只要對該流程進行了詳細的工作動作分解，并測量出每個動作的時間，魔鬼存在細節中，就一定能找到改善效率提升速度的辦法。

從設備性能角度進行效率突破，LCIA低成本自動化或PCS集成自動化對效率提升會有所幫助。在這里，我們需要特別強調，企業在推進PCS集成自動化時，除非已經把設備不增值的活動降低到一個與VA相當的平衡點，否則，不要花錢去投資新的設備資產。記得曾經在杭州一家企業輔導時，經過我們的測算，他們的一些設備OEE水準連60%都達不到，以前他們也從未測算過設備總效率，也不知道設備的效率損失到底有多少，他們從未思考過如何提升現有設備的產能，卻計劃引進新設備來增加產能，這樣的做法，本末倒置，必將導致巨大的成本浪費。

從設備性能角度進行效率突破，除了對設備進行相應技術改造提升產能外，消除設備六大損失與設備八大不合理是多數管理人員和技術人員常用的手法。

管理改善有三個要素：一是建立三級效率體系，二是訓練超級熟練工，三是減少產品切換次數。

效率突破提升，建立三級效率體系才能夠做到用數據說話，用數據助推效率改善。

所謂三級效率體系指的是效率日報、周報、月報制度的建立。

日報反饋生產車間的直接人力效率，直接人力效率是直接線體效率，考核各個班組每天的生產效率達成情況。

周報反饋生產車間的整體效率，整體效率是價值工時與整體投入工時之比，真正體現出車間人員安排和作業效率的管理情況。

月報反饋生產車間的長期效率，長期效率反映工廠及各個部門的效率趨勢，同時也反映效率改善的情況；長期效率管制要做到各個部門之間進行橫向和縱向的比較，以促進效率持續改善提升。

三級效率體系的建立，必須形成效率日清、周結、月復盤的效率改善機制；這當中，日效率管控與改進是最重要的，沒有日效率的達成，就談不上周效率與月效率的達成；我們必須明白，效率管控的時間單位越小，效率管理水平越高。

三級效率體系實施的重點是“數據管理，追根究底”，針對效率異常數據，必須找出產生差距的原因，做到責任追溯，過程問責；追根溯源，倒查斷根。

效率突破提升，勞動密集型企業訓練超級熟練工，可以使員工的生產效率在不改變設備和工裝的前提下提升30%以上。

何謂超級熟練工？即作業動作沒有浪費，雙手作業頻率高，作業沒有異常，作業效率高的員工。

超級熟練工不是精益管理中常說的多技能工，多技能工追求的是技能的“寬度”，超級熟練工追求的是技能的“深度”；超級熟練工，就是這個工種中做得最快、最好的員工。

超級熟練工訓練，是勞動密集型企業用最低成本快速提升效率的不二法門，超級熟練工訓練有一套成熟的工具和方法，今天，我們在本文中僅簡要描述一下超級熟練工訓練的五個步驟：①.由現場一線的資深專家分析生產流程；②.由現場一線的資深專家分解生產流程；③.由專家把正確的動作進行合理的編排；④.最終形成標準化、系統化的操作程序；⑤.用這種標準的程序去訓練所有的員工。

效率突破提升，我們還要關注頻繁切換訂單和產品所產生的巨大效率損失，雖然精益管理有成熟的快速切換工具QCO、SMED，但這些工具都是事后的改善措施，而事前的預防措施必須從PMC部門的計劃與排程中找出對策。

多品種小批量短交期訂單的交貨方式要求工廠必須做到敏捷生產，以提升交貨準時率；不少工業企業急單插單十分頻繁，使本來就緊張的生產計劃變得混亂，而混亂的生產秩序既影響生產效率，更延誤訂單交貨期。

減少產品切換次數對效率的影響，我們企業的高層必須運作好銷售計劃，中層必須處理好訂單調度，從而確保銷售計劃與生產計劃的銜接和協同。

減少產品切換次數對效率的影響，我們需要通過繪制VSM價值流程圖或泳道圖，識別出影響準時交貨的周期時間，不斷壓縮各個交貨周期時間，把插單變成正常訂單，把周計劃變成日計劃；我們還需要實施滾動計劃排產，通過滾動計劃贏得較長的產前準備時間，以便切實有效的解決各種產前異常問題；我們也需要改進信息化系統，如果我們的計算機能夠自動計算產能和庫存，就可以隨時以7天為周期制定滾動生產計劃，從而減少計劃波動對產品切換的影響。

當然，如果我們的APS系統能夠做到預測與計劃閉環、計劃與執行閉環、計劃與交貨閉環、生產計劃與物料計劃閉環，這對我們減少計劃波動會起到莫大的幫助。

客戶是可以被要求的，不能無限制滿足客戶的要求。這是我們減少計劃波動對產品切換影響最擲地有聲的忠告。

效率突破提升，技術改善與管理改善解決員工會不會做的問題，機制改善解決員工想不想做的問題。想做的問題一旦得到解決，會做的問題便隨之解決。

機制改善有三個要素：一是建立效率考核與激勵制度，二是建立效率PK競爭制度，三是建立改善人才帶級培養制度。

偉易達集團（Vtech）是全球電訊產品及電子學習產品的業界先驅企業，偉易達集團于2000年收購朗訊電話業務，并取得了世界知名品牌AT&T品牌使用權。我曾經與偉易達集團的生產負責人有過幾次溝通，并在偉易達集團生產車間看到他們的每日績效獎金看板，看板上公示了班組員工每天效率達成的獎金金額，車間的電子顯示屏與手機APP上也同時能夠看到這些效率達成與效率獎金的數據。

偉易達集團生產負責人告訴我，自從實施每日績效獎金制度，生產效率直線提升20%以上，他還告訴我一個驚人的數據，偉易達集團主要產品20年前單臺人工成本1.8美元，20年來人工成本上漲了幾倍，但單臺人工成本依然控制在1.8美元以內。

建立效率考核與激勵制度的方法有很多，本文不做贅述，只是強調考核與激勵要做到即時、公開。記住，獎懲不過夜，黑白要分明。

效率單點突破取決于工具，效率持續突破取于精神。效率考核管理人的行為，效率PK激發人的心靈。

效率突破提升，建立效率PK競爭制度無疑是一種行之有效的方法，我們常說：PK大于激勵，檢查重于承諾。

效率PK可以是員工個人與個人的PK，也可以是班組（部門）與班組（部門）的PK。PK過程中，我們需要將氛圍炒熱，盡量讓全員參與；我們也需要明確PK標準，盡量讓公眾了解；我們還需要下達PK挑戰書，制作量級管理PK榜看板，盡量讓員工協同作戰。

沒有戰勝不了的軍隊，只有戰勝不了的精神。PK競爭正是營造了一種比、學、趕、超的精神，才有效促進了產線效率的突破提升。

2008年，我們協助國家電網旗下的一家大型電力裝備集團提升生產效率，當時，IE和精益的工具講過做過好幾輪，但效率提升卻并不明顯，我們把效率無法突破的一些制約因素告訴了這家企業的董事長，他立即把生產副總與車間主任找過來訓斥了一番，并指令他們3個月內突破效率，否則，革職調崗。

結果，僅一個多月，效率就得了突破提升。企業最高層行政命令的效果有時遠勝于外部精益管理咨詢師的推動。但是，我們必須清楚，這種靠行政命令的突破提升是不能持久的，企業的持續性效率突破提升，必須依賴于對改善人才的培養。

當維持＞改善時，屬于初級管理水平；當維持=改善時，屬于中級管理水平；當改善＞維持時，屬于高級管理水平；當我們達到高級水平時，才說明我們能夠做到持續性突破提升。

企業要做到改善＞維持，就必須建立健全改善人才的訓練體系，明確改善人才梯隊發展通道，從公司級預備改善專員，發展到集團級改善專員，再到公司級預備改善教練，發展到集團級改善教練，我們要明確各階級改善人才的申報（資格、條件）、參與（培訓、實操）、認證（考試、測試）、個人發展（薪酬、晉升）的標準與流程。

只有當改善人才通過不斷的研習提升自己的能力，將知識轉化為行為，行為轉化為績效，我們的效率改善才會持續突破。

效率改善不是知識，是功夫；知識靠記，功夫靠練。效率突破改善的高度不是由知識決定的，而是由雙手決定的……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。