導讀：當員工在企業里特別在乎錢的時候，也就是員工在企業里得不到其它的，他們才很在乎這個錢；我們不少企業員工流失率過高，除了“薪”的問題，更重要的是“心”的問題。

中秋節上午，在微信朋友圈中看到中國500強企業沂州集團的兩位副總裁轉發董事長中秋節親自慰問困難員工家庭的照片，一個年銷售額300多億元的民營企業董事長能夠在節假日親自去看望最基層的員工，這情景還是感人的。

這些年，我看到中國企業的兩種現象，一是部分國營企業過于“務虛”，二是多數民營企業過于“務實”。

實”為一個企業的商業模式，“虛”為一個企業的人文模式；商業模式為剛（實），人文模式為柔（虛) 。

我們多數民營企業只做“實”的，不做“虛”的，所以走不長遠；萬物生存的秘密---就像太極八卦圖中的陰與陽、虛與實、剛與柔，它們相融相生，渾然天成。

國內多數優秀企業的管理方式都是“虛實結合，剛柔相濟，陰陽輪轉”，如華為的狼性文化是“剛”的一面，而任正非倡導的“堅持自我批判”則為“柔”的一面。

在華為，工作計劃完成率90%以上，不檢查項目經理考勤；工作計劃完成率低于90%開始檢查項目經理考勤；工作計劃完成率70%-80%開始“戒嚴”，項目組成員晚上9點30分前下班算早退；工作計劃完成率70%以下實施“軍管”，項目組成員“禁閉”到一起集中加班直到完成任務。

這種對目標達成“軍管”式的管理為華為“剛”的一面，而任正非積極倡導的“自我批判”卻淋漓盡致的體現了華為管理“柔”的一面，今年4月，華為藍軍批判“任正非10宗罪”刷爆朋友圈，一家企業的員工膽敢公然批判自己的老板，沒有大格局的老板做不到，專制蠻橫的老板也做不到。

任正非有一段很經典的話：“觸及自己的靈魂是非常痛苦的，必須自己批判自己，別人革自己的命要比自己革自己的命還要困難，要允許別人批評。面子是無能者維護自己的盾牌，優秀的人追求的是真理而不是面子，只有不要臉的人才能成為成功的人，要脫胎換骨成為真人?！?/span>

華為樸素的企業文化就四句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。自我批判避免了華為公司干部的傲慢、狂妄、自大和自戀，這種民主式的溝通交流使華為一次又一次的賺取了“人心”，更使華為一次又一次的鳳凰涅盤浴火重生。

企業經營和管理，最怕的是經營者和管理者過于自負，以及過于“專制”的一言堂，既扼殺了員工們的創新思維，又致使員工們不敢說真話，這樣，企業必然走向衰落。

我曾經在中國優秀企業的美的看到十分“剛性”的一面，每個生產車間都有“KPI紅黃榜排名激勵”管理看板，這種將做得最好和做得最差管理人員的姓名和照片昭示的方法使人產生巨大的心理壓力；同時，我也看到美的十分“柔性”的一面，每個生產車間都有“0-60天新員工關懷輔導計劃”管理看板，這種將對新員工的關愛具體落實到每一個細節中的做法體現了美的優良的人文關懷。

國際知名企業法國羅格朗電工在東莞有一家分公司，這家擁有近4000人公司的年度員工流失率連續多年控制在10%之內，甚至有幾年的年度員工流失率控制在5%左右，不少制造型企業月度員工流失率都接近10%，而他們能將年度員工流失率控制在10%之內，這近乎天方夜譚。

但他們真做到了，幾年前我曾經和他們的新進員工一起參加了一個禮拜的“幸福人生”訓練，并在訓練期間詳細了解過他們“曖心、通樂、活力、德正、智長”員工文化工程的實施，這種對員工的高度尊重和關懷彰顯了他們企業以人為本的精神。績效在于管理，管理在于人和。他們在賺取人心的同時賺取了優秀的績效，其中連續3年他們的生產力都提升了20%以上。

毛主席在《論持久戰》中寫過這么一段話：“武器是戰爭的重要因素，但不是決定因素，決定的因素是人不是物。力量的對比不但是軍力和經濟力的對比，而且是人力和人心的對比。軍力和經濟力是要人去掌握的”。

毛主席1924年7月3日在廣州創辦農民運動講習所，開辦至1926年10月為止，先后舉辦6 期講習，培養農運干部796人。1927年，毛主席率領秋收起義部隊到達江西省永新縣三灣村進行改編，首次提出“支部建在連隊上”，對實現黨對軍隊的領導，奠定了重要的組織基礎。1936年6月毛主席在陜北成立了抗大（中國抗日軍政大學），10年時間培養了10萬余名軍政干部。

毛主席一手抓“剛”，即槍桿子里出政權，一手抓“柔”，強大的政治思想教育工作，這種一剛一柔，一實一虛的做法使中國革命走向了勝利。任正非曾經說過，華為在創業階段談不上公認的企業文化，毛澤東思想就是公司思想，在中國，學習毛澤東哲學思想最成功的一位企業家毫無疑問是任正非，他們倆人，一個是政治偉人，一個是商業巨子。

企業的發展，初期拼老板，發展拼團隊，持續拼機制，長青拼文化。一個只強調武器（設備）不重視干部建設和哲學思想的企業終究不會在商戰中取得可持續的輝煌戰績；一個只會發號施令不懂得教導員工的經營者和管理者也不會創造出可持續的優良業績。

在中國企業做管理，需要從感性到理性，從理性到管理；感性做人，理性做事。曾經和某地級市工商聯主席某集團公司的董事長有過幾次溝通交流，他霸氣逼人傲睨萬物，因此，他的企業“剛”性十足。后來，我們深入調研他的企業時，發現他們的管理干部十分缺乏成就感和幸福感，沒有尊嚴和地位，有意見不敢提出，當面唯命是聽，背后滿腹牢騷甚至大聲咒罵老板。而對于問題背后的問題更是認識不統一，老板認為是管理干部“無能”造成的，管理干部認為是老板“無德”造成的。

這家企業暴發了領導危機……

糾正一個笨蛋，他會討厭你；糾正一個聰明人，他會感激你。后來我們與這位董事長做過兩次深度溝通，我們把之前他從來沒有聽到過的聲音反饋給他，他剛開始很憤怒，后來逐漸意識到問題的嚴重性默認了我們的看法……

一家企業，當經營者和管理者聽不到員工們講真話，當員工們惟命是從，當員工們當面一套背后一套時，這家企業真的到了需要進行刮骨療傷式的變革了。

企業的經營者和管理者，不能剛愎自用，不要過早否定新的事物和員工們不同角度的看法，對新事物和新看法要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒。

稻盛和夫曾經說過，“很多經營戰略本質上都是人的哲學。很多企業家成功之后不能持續下去最后失敗了就是因為他沒有達到對人的深層的理解”。他還指出：“利潤是副產品，什么都比不上人心重要，雖然人心有時會善變，有時也靠不住，但反過來說，世界上再也沒有比人心的結合更加牢固的東西”。

我曾經去聆聽稻盛老先生的講座，他說“把哲學變成數據才是真正的經營”，剛開始我沒有聽明白這句話的意思，后來，我聽到另外一句話便開始頓悟了，“數據的背后是人心，執行的效果是由人心決定的，當人心解決了，制度和流程都是擺設”。

前些天我們在一家企業做咨詢輔導，當我們晚上走出工廠大門到一家餐廳吃飯，不大的餐廳大堂里已經坐了兩桌人，當我們吃飯時，這兩桌中走過來幾個人向我們敬酒，我們才明白他們昨天剛參加過我們的訓練，他們其中的兩個人對我們說，他倆是一個部門的，過幾天就要走了，來向我們道個別……

我們并不認識他們，這種方式的道別使我們有些愕然，也使我們有些釋然，他們能向僅有一課之緣的我們傾訴他們的心里話，我們知足了，畢竟，在這場意外的溝通交流中使我們更加認知到“企業的利潤不僅是記在財務的賬上，而是寫在員工們的臉上；經營不僅是賺取利潤，更是賺取人心”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。