導讀：企業的研發降本增效，新產品的重點是做好增量增效，老產品的重點是做好降本降費；新產品實現“好賣”，老產品實現“好做”；評價研發項目的成功與否，不是看這個項目新出圖紙和零件的數量，而是看新的技術突破能否帶來質量和盈利。

前幾天在浙江省寧波市市委黨校做3天2夜降本增效總裁班訓練時認識寧波市某醫療器械公司的總經理，他介紹說，他們公司剛成立不久，公司沒有銷售人員，但銷售收入近兩年卻以40%的速度增長。

晚上在做降本增效方案時，這位總經理告訴我，他們是生產核磁共振設備核心部件的高科技企業，在全球的競爭對手只有西門子、GE等跨國集團公司。

后來，了解到這位總經理曾很長一段時間在醫械巨頭企業深圳邁瑞擔任研發部門的要職，兩年前他回到家鄉寧波的這家醫療器械企業，協助董事長讓科技引領企業快速成長。

沒有銷售人員，但銷售收入卻每年以40%的速度增長，這聽起來有點匪夷所思，但寧波這家醫療器械企業做到了，其關鍵原因只有一個，他們掌握了產業的核心科技。

當今，我們多數企業的問題是太過重視營銷，不重視核心技術，我們過度的渲染市場化和市場營銷；我們的企業家需要懂得一個道理，當一家企業的營銷隊伍過于龐大時，從另一個角度上講，就是產品真不怎么的。

企業沒有核心技術，要么是企業不重視研發設計或研發投入過低，就是缺少高水準的研發人才，而這些不可或缺和不可替代的研發設計人才就是企業的核心人才。

從事降本增效咨詢和培訓的這些年來，越來越明白研發設計對“增效”和“降本”的重要性，制造型企業80%的產品成本鎖定在設計階段，80%的庫存是由設計人員決定的，產品不良有80%是設計不良造成的。

而國內眾多企業在研發降本增效中，關注最多的是“研發降本”而不是“研發增效”，其實，“研發增效”遠比“研發降本”更重要。

 “研發增效”的重點是要實現產品好賣，要實現產品好賣就要提升新產品成功率，要提升新產品成功率就要規范研發立項，而規范研發立項的關鍵在于規范市場客戶需求分析，減少新產品盲目立項。

我們曾經在一些企業做降本增效咨詢輔導時要求研發人員提供新產品設計立項作依據的相關數據、表格、流程，他們往往都無法提供標準可靠的依據，只能說出一些零碎不成系統的做法，部分研發人員能將IPD集成產品開發（IntegratedProduct Development）的一些理念和做法說出來，但實際工作中他們并沒有這樣做。

 “研發增效”要做到產品好賣，研發人員要從技術思維向市場思維轉換，市場人員要從市場思維向技術思維轉換，當研發與市場融合時，新產品成功率就會高，新產品的銷售收入和銷售毛利率及市場占有率就會好。

西門子總裁馮·皮爾諾曾經說過，“技術本身不能成為目標，我們得賺錢”。他旨在告誡研發人員不能閉門造車，要充分掌握市場需求做好新產品的設計立項。

我曾經與本田Honda的一位研發技術人員做過深度溝通，看過和研究過本田的《新產品企劃書》，一個新產品的設計立項有著近100頁的企劃方案，這種對新產品設計立項的嚴謹態度使人肅然起敬。

而當今，我們的企業缺少對技術人才和技術方案的尊重和敬畏，我們的企業總是有那么多人浮于事的管理人員，機構臃腫，部門林立，蠻多的這個總和那個總，他們漠視原創技術，卻樂此不疲的搞“政治斗爭”，這是企業的惡習和毒瘤。

如果說OBM原始品牌制造企業（OrignalBrandManufactuce）更關注“研發增效”，那么，ODM原始設計制造企業（Original Design Manufacture）與部分OEM代工企業（Original Equipment Manufacture）就更關注“研發降本”。

松下幸之助曾經說過，“降低成本三成是一件是困難的事，那么，降低一半的成本又會怎樣呢？把成本降低三成，這無異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點出發重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發，從而提出更多的構想”。

松下幸之助指的“根本點”就是在研發設計階段實現降低成本，當然，關于“研發降本”的方法和工具很多，在這里，我們只闡釋四個重點。

01.“研發降本”要做到“殺貧濟富”

優化客戶結構與產品結構是降低成本的首要任務。

我們曾經到某電器企業，他們有5000多種產品，而且全部是“雜種”，基本上都是仿制產品，5000多種產品，零部件會有多復雜，想想他們的成本就會很高。

我們經常碰到挺有意思的現象，很多企業的董事長不知道自己企業到底有多少種產品，他們只能說出大概的產品數量，至于各種產品的利潤貢獻率、邊際貢獻率就更是一筆糊涂賬。

 “研發降本”之“殺貧濟富”的重點就是要砍掉那些市場增長率、市場占有率、銷售毛利率低的產品；專注產生爆發力，聚焦優勢資源和力量打造出“精品、利品、量品”。

世界上最稀缺的資源只有兩種，那就是時間和精力，我們很多企業無法將產品做到極致的原因是過于追求產品的多元化，多元化耗用了我們太多的時間和精力，多元化在某種程度上可以理解為我們對自己產品的不自信，當然，我們固然要關注產品線的寬度和產品線的長度，但我們更要關注產品線的深度，我們要從寬度一公里深度一厘米轉化到深度一公里寬度一厘米。

02.“研發降本”要消除“過量設計”

一些企業技術水平低導致過剩安全系數設計，如果我們的安全系數過高，隨著加工精度的提高，加工費用會顯著增長，而且當精度提高到一定程度，就意味著使用的設備等級也越高。

比如我們對車床加工零件公差的要求不同，加工精度就不同，粗加工、細加工、無心研磨、刨光加工等制造費率就明顯不同。

我們很多研發人員不懂得運用VE價值工程（Value Engineering）之價值指數和QFD質量機能展開（Quality Function Development）等工具來識別產品設計的哪個環節要“加嚴”標準，哪個環節要“放寬”標準，我們只是盲目的采取過剩的安全設計系數來保障產品的設計質量。

03.“研發降本”要做好“五化設計”

標準化設計、模組化設計、平臺化設計、少件化設計、通用化設計是我們通常講的“五化設計”，我們常說“零件的標準化，部件的通用化，帶來產品的系列化，產品的系列化帶來成本的低減化”。

我們通過模組化設計縮短開發周期時間以降低研發成本，我們運用通用化設計減少零部件的數量以降低材料成本，我們運用平臺化設計和少件化設計減少加工工時以降低人工成本，全球最大的電子玩具企業偉易達（VTECH）集團的研發負責人曾經對我說，如果一款成熟產品的材料成本和人工成本長期得不到改善，一定是研發部門的五化設計沒有做好，這句話悟起來還是非常有道理的。

華為一位副總裁曾經說過一句話，“產品開發設計時，40%是新開發的，60%是公司現有的模塊，這才是懂行的研發人員”；我曾經讀過一段話覺得頗有道理，“成熟的研發設計師會盡量少出新圖紙和新零件，只是對于個別有賣點的設計，必須要進行新的突破才進行修改。少出新圖紙和新零件，模具和物料種類會比較少，倉庫管理就會變得容易；而且產品的品質會非常穩定和可靠，新產品的開發時間也會大大縮短。評價研發項目的成功與否，不是看這個項目新出圖紙和零件的數量，而是看新的技術突破帶來的質量和盈利，所以，沒有賣點和不產生競爭力的地方，企業應嚴禁出新圖紙，盡可能采用已有的圖紙和設計”。

在國內五化設計做得好的一家企業是中聯重科，2013年，中聯重科混凝土機械公司通過建立產品CBB模塊與技術BB模塊（CBB即CommonBuilding Blocks，指共享的模塊或部件），實現了基于平臺的研發模式，各類產品的CBB使用率平均值達到50%以上，這為中聯重科帶來巨額的成本削減。

04.“研發降本”要做好“研藝融合”

“研藝融合”指的是研發和工藝要融合，產品設計時如果不考慮好加工工藝，難加工和易加工的成本差異就會很大。

現實工作中，不少研發工程師不太懂工藝，結果把設計中與試產中的問題丟到大批量產中來解決，造成高額的成本損耗。我們曾經在某集團研究院做過一次測試，對上100名研發人員進行工藝知識的考試，結果大多數人考試不及格，后來集團董事長知道了這件事，高度重視研發人員的工藝知識訓練，為此，很好的改善了公司的產品質量和降低了產品成本。

生產改善是優秀的，工藝改善是卓越的，研發改善是杰出的。研發成本與找對象結婚一樣，事前要看準，否則以后離婚資產重組成本就太高，另外，研發人員為了確保新產品研發的成功率，通常采購原材料時買最貴的，以確保產品功能不受影響，而當財務部門核算出新產品的成本時，銷售部門就叫了，價格這么高怎么賣呀；生產部門也叫了，工藝這么復雜怎么生產呀；因此，在產品研發階段做好目標成本企劃是研發降本增效的另外一個重點。

成本企劃是在成本發生之前，成本控制是在成本發生之中，成本核算是在成本發生之后，我們需要在產品研發設計階段做好目標成本企劃，并在各個階段將實際成本控制在目標成本之內，以確保產品目標利潤的實現。

企業降本增效，體力型員工的貢獻≥5%，知識型員工的貢獻≥5%-15%，創新型員工的貢獻≥30%。在一家制造型企業，體力型員工人數占70%-80%，知識型員工人數占10%-20%，創新型員工人數占5%-10%；而正是這僅占5%-10%的創新型研發設計人才推動了企業的持續發展，西門子公司有句話很經典：“世界面臨種種挑戰，我們總是有答案，那就是不斷創新，我們從未改變”。

秦朝的磚，漢時的瓦，宋明的陶瓷，清時的茶，沒有核心技術支撐的“中國制造”必然走不長遠，擁有核心科技的企業將會迎來美好的黎明。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。