導讀：有人說采購是企業的第一利潤源泉，有人運用ESI和EPI降低采購成本，有人采用分階段蠶食談判砍價降低采購成本；但不管用什么招式，在產業鏈高度協同的今天，誰也別想總是占便宜，誰也不會總是吃虧。

采購降本增效對企業利潤影響的重要性，是不言而喻的。

工業企業采購成本的比重很大，采購支出通常占了企業營業額的50%-70%。如果一個企業的營業額中，采購支出占50%，其它支出占45%，利潤占5%，那么要提高利潤至7.5%，企業有兩種選擇，要么提高銷售額50%，要么降低采購成本5%。

要提高銷售額50%，從公司整體戰略來看，打下這些新市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是降低采購成本5%來得劃算。

而我們要降低采購成本，在當今供應鏈協同的時代，我們不能再像10年前那樣僅憑粗暴的砍價來降低采購成本，我們在企業降本增效咨詢輔導中常和一些企業董事長、總經理們溝通時說：“一流的企業幫助供應商改善以降低成本，二流企業是降低自己內部的成本，三流的企業是純粹壓榨供應商的價格來降低成本”。純粹靠壓榨供應商的價格來降低采購成本，有點逼良為娼的感覺，因為，這種粗暴的方式，不一定能真正降低采購總成本。

選擇供應商須評價總成本，而不是僅僅去評估單價。

采購的總成本包括有形成本和無形成本，有形成本是指“購買成本、運輸成本、檢驗成本、倉儲成本、品質成本、交易成本”；而采購的無形成本包括以下幾點：①.準時交貨率與交貨的周期時間，②.供應商缺貨風險或送貨延遲的損失，③.材料包裝、標識、運輸、品質的可靠性（材料利用率），④.單據的及時性與賬務結算時間，⑤.售前、售中、售后服務等。

如果我們搞清楚了采購的總成本（有形成本和無形成本），就會明白一個道理，降低了采購單價，不一定就降低了采購成本，因為采購價格下降了，如果出現斷貨、質量和庫存呆滯等問題，我們的采購成本有時不僅不會下降反而會出現提升。

我們到底如何有效的降低采購成本？

美國供應鏈專家經過長期研究發現幾種成本管理方法對采購成本的貢獻力：改進采購過程及價格談判的貢獻率是11%，供應商改進質量的貢獻率是14%，利用供應商開展JIT即時生產的貢獻率是20%，利用供應商的技術與工藝的貢獻率是40%，供應商參與產品開發的貢獻率是42%。

ESI早期供應商參與（Early Supplier Involvement）和EPI早期采購參與（Early Purchasing Involvement）以及VMI供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory）早已經成為一些跨國集團公司和大型企業采購降本增效的主要方法，記得4年前我在年銷售額超過500億元的集團企業北汽福田做降本增效訓練時，他們的一位廠長對我說，我們很早就開始做ESI了，我們通過與供應商聯合研發前瞻技術，共享技術成果來降低產品整體成本。

雖然ESI和EPI以及VMI在大型集團很早就得到了運用和實踐，但在多數中小型企業和成長型企業他們對此卻很陌生，多數成長型企業降低采購成本的做法仍舊是談判砍價、招標采購、集中采購、聯合采購等方式。

如果我們采購成本管控的方式仍停留在業務手段上未上升到技術手段和管理手段的高度，價格談判（砍價）結合對供應商質量、交期、服務、采購周期、應付款賬期等的考核來降低采購成本的方式仍然是一種常用的手段，我們先聽聽一位采購管理專家的幾點說法：

1.貨源，再貨源；談判，再談判；這就是采購的主要內容。

2.談判的第一條原則就是把你的談判代表的手捆起來，他們只能接受讓步，但絕不能自己讓步。

3.不要單獨拿幾份報價單作比較，要進行價格結構分析，確定可以降低成本的每一個細節。 每年至少要進行一次競爭性報價，對于A類物料尤其如此。

4.沒有不可談的價格。采購的哲學是：成本總是可以降低的，采購談判最直接有效的做法就是永遠去要求那些不大可能的事情。

這位采購管理專家還說：“選擇專業的砍價專家—砍價是凈利。不要讓你的采購員與對方談價格，尤其不能單獨談判，最好的辦法是有‘砍價專家’專司此職。記住，供應商的談判代表通常是銷售員，而銷售員通常是最不善于談判的人。他們想做成生意，往往會在價格上讓步”。

這位采購管理專家的話在現實工作中還是有一定效果的，我曾經參加過一家主板上市公司的年度供應商大會，并在以后看到了他們對供應商采取分階段蠶食的采購談判，這輪談判使這家企業一年內降低原材料采購單價過億元。

何謂分階段蠶食的采購談判？分階段蠶食采購談判的策略一般“通過成本分析砍價、通過長期合作砍價、通過感情籠絡砍價、通過更換高級別談判人員砍價、通過請示上司砍價、通過最后“通牒”砍價”等等。

三流采購殺價，二流采購議價，一流采購算成本。在分階段蠶食的采購談判過程中，這家企業的采購人員的確是專業的，他們對供應商成本定價的方法了如指掌，他們告訴我，供應商成本定價法一般分為邊際成本定價法和目標收益定價法，邊際成本定價法的重點是分析供應商報價中的變動成本，采購價格只要高于該產品的變動成本，該供應商就有獲利的可能，對于邊際成本定價法的產品，采購量加大，價格就應降低；而目標收益定價法對采購談判的啟示是投資回收期不同價格不同，以及投資回收期內采購與投資回收期后采購產品價格就應該不同。

優秀的采購人員都是優秀的復合型人才，我與這家企業的采購負責人溝通過程中，感覺到他扎實的專業知識和過硬的業務技能，他告訴我，優秀的采購人員不一定是口才最好的，但一定是對數字最敏感的，通過對供應商提供數據的比對、分析，找出供應商能降價的空間進行精準的談判是采購談判的重中之重。

多年降本增效咨詢歷程中，采購降本增效始終是我們關注的重點，也因此見到過不少有意思的現象，很多企業的采購談判，當采購人員談不下來時，老板一出面供應商就降價了，這時候的老板很有成就感，覺得采購人員的無能和自己的“偉大”；還有一種常見現象就是采購部負責人一般都是老板的嫡系親屬，他們甚至狂妄的自稱為“御林軍”，很多企業老板都有一種“肥水不流外人田”的想法，他們的意識里認為采購就是“買”東西，不需要太多專業知識，他們頑固的認為：“①.采購就是殺價；②.采購人員就是拿回扣，不拿白不拿；③.采購就是要經常更換采購人員以防止腐??；④.采購就是要急催交貨然后慢慢付款”。

不少企業老板錯誤的采購管理理念導致采購部門成為了企業的“是非之地”，采購來料經常性不良、經常性斷料、極低的物料齊套率、極低的庫存周轉率，也因此讓這個對企業成本和利潤影響最大的“成本中心”得不到規范的管理，結果導致企業利潤的流失。

雖然我們在本篇文章中花了不少篇幅探討采購價格談判，但我們還是要記住選擇供應商須評價總成本，而不是僅僅去評估單價。我們常說供應商的選擇是“質量一樣比交期，交期一樣比服務，服務一樣比價格，價格一樣比本地化”。

采購降本增效是基于質量、交期、服務、庫存、賬期、價格等多種因素的全方位管控，當今世界供應鏈管理流行一種觀念叫供應商營銷，意思就是把供應商當作客戶一樣看待，因為在整個產業鏈和利益鏈中，畢竟我們是風險和收益并存的利益攸關方，誰也別想總是占便宜，誰也不會總是吃虧。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。