導讀：庫存是利潤最大的殺手。一家企業的庫存管理水平是企業整體管理水平的體現，一家企業的庫存銷售比和總庫存周轉率是衡量企業經營與運營管理水平好壞的重要衡量指標之一。

記得多年前和幾位日本精益咨詢專家交流，討論到企業調研時如何快速掌握企業的生產運營狀況，一位日方精益咨詢專家說，要想快速了解企業的生產運營狀況，最好的辦法就是去分析企業的庫存數據。

這位日方精益咨詢專家的話無疑是有道理的。

庫存數據是產銷的體檢表，產銷有問題，倉庫的物流就會不順暢。物流就像人體的血液流動，物流問題是工廠整體能力的結果表現。

庫存不僅影響生產運營，更直接影響企業的盈利能力和資產效率，庫存高則企業的盈利能力和資產效率都會受到影響，因此，有人說“庫存是最大的浪費；沒有訂單的生產就是在生產虧損”。

既然庫存對企業經營和運營舉足輕重，那么，我們如何削減庫存資金占用成本呢？我們將通 過“認識庫存周轉、探究庫存周轉、降低庫存成本”三個方面來進行剖析。

01

認識庫存周轉

降低庫存意味著增加庫存周轉，從而提高現金流的周轉，這對企業的血液流暢起著至關重要的作用。

庫存屬于流動的資產，加速周轉就是讓錢生錢。比如，我們炒股看財務年報，上面沒有生產效率與產品不良率，但一定有庫存周轉天數。如果一家企業第一階段庫存周轉是30天，第二階段庫存周轉是60天，第三階段庫存周轉是90天，說明企業把錢投進庫存中不能快速帶來效益回報，您還敢買這支股票嗎？

我經常問很多企業的總經理，賺錢了？賺在哪里呀？是不是賺在應收賬款上（客戶的口袋里）和賺在庫存上？不少企業的總經理都顯得很無奈。

生產和制造型企業永恒的真理是“不是追求做得快，而是追求流得快”；一家企業的庫存有多高，企業的問題就有多大。

宏碁電腦創始人施振榮經常提起他的“咸鴨蛋庫存經營哲學”，他說，小時候他家里很窮，他媽媽想做生意養活一家人，一是賣咸鴨蛋，毛利率10%；二是賣筆記本，毛利率50%。筆記本的好處是不容易腐爛，不容易變質，但是，要半年才能周轉一次；賣咸鴨蛋的好處就是周轉快，他媽媽做生意毅然選擇了去賣咸鴨蛋。

我們每個人幾乎都到沃爾瑪超市買過東西，他們的東西賣得很便宜，利潤率很低，怎么賺錢？沃爾瑪總裁說，我們一塊錢周轉一次賺2分錢利潤，但我們一塊錢一年要周轉24次，這不就帶來4毛8分錢的利潤了。

多年前，我了解過戴爾電腦與IBM電腦的庫存周轉數據，戴爾總庫存為4天，一個月周轉7.5次，一年周轉90次；IBM每次庫存周轉要35天-40天，一年周轉10次，兩家企業的總庫存周轉一年相差9倍，也就是說戴爾只要用IBM九分之一的錢，就能賺到IBM同樣多的利潤；后來，戴爾電腦經營業績始終強勁而IBM選擇出售PC業務我們也就不難理解了。

記住，加速周轉，就是以最少的錢賺取最大的利潤。

02

探究庫存周轉

企業為什么要有庫存？是因為供應鏈不穩定，我們擔心不能準時交貨就儲備庫存以應對各種變化。

庫存是水，隱藏著管理不足的問題。水落石出，下降庫存，就是暴露問題的過程，其實，庫存是管理問題的遮羞布。

一家企業，影響庫存的主要因素是“距離、時間、批量”。

據說豐田的采購半徑是35公里，通用是970公里；豐田的產銷量長期都比通用少，但利潤卻是通用的兩倍多。

我多次到過豐田和本田的生產工廠，發現他們的庫存周轉不是用天作為單位而是用小時來計算，為什么能用小時計算周轉？原因是他們的核心零部件都是本地化采購供應。

眾所周知，采購半徑長必然導致采購周期加長和采購批量加大，采購周期分為備料、生產、送貨周期，不少大型企業追捧VMI（Vendor Managed Inventory）寄售方式，就是壓縮了供貨商的備料時間、生產時間和送貨時間。

多年前到過兩家電器制造企業，A企業年銷售額80億元，總存貨資金高達15億元；B企業年銷售額200億元，總存貨資金2個多億，遠遠小于A企業的存貨資金。

在A企業，慣常的做法是提前一個多月就讓原材料到達自己的倉庫，而B企業最多提前兩三天到貨，有的物料甚至只需要提前一天到貨。

由于受盈利能力和資產效率等諸多因素的影響，A企業如今生存都很艱難，而B企業的年銷售額早就已經突破300億元了，且利潤率在行業中保持領先地位。

當然，我們沒有絕對標準判斷庫存周轉率和周轉天數多少為適當，庫存周轉率受產品品種影響，如體積大、工藝復雜的產品以及容易變質的產品需要加快周轉。我們不能偏執地認為庫存周轉就是越快越好，某種情況下，庫存加速周轉表明銷售額增加超過了存貨資產，庫存過低就會出現缺貨，這個時候我們需要查明缺貨產品并有計劃的增加庫存。

在庫存降本增效中，庫存銷售比是最好衡量企業經營狀況的一個指標，它反映企業用多少個單位的庫存來實現了一個單位的銷售；越是暢銷的產品，庫銷比值越小，產品的周轉率越高；越是滯銷的產品，庫銷比值就越大，產品的周轉率就越低。

03

降低庫存成本

庫存管理的一個中心：既要準時交貨又要把成本控制在平衡點。庫存管理的兩個基本點：什么時候訂貨、訂多少貨。

在多年的降本增效咨詢輔導中，針對庫存管理，企業經營者和管理者問得最多的問題是如何實現“零庫存”。我們的回答是庫存的第一個關鍵任務是避免斷料，在保障準時供料的基礎上再談降低庫存。

“零庫存”只是我們挑戰的一個理想目標，“零庫存”的概念應該是：①.需要的時間、需要的數量、需要的原物料。②.既要減少庫存量，又不影響生產正常供料。

真正的“零庫存”不是不需要庫存，而是把需要的庫存降到最低，把不必要的庫存降到為零。

一家企業要挑戰“零庫存”必須有三個前提：一是供貨商的配合度（意愿與能力，長期穩定的關系）；二是社會的物流資源是否豐富；三是雙方是否有共享的信息平臺。以信息代替庫存，信息共享程度越高，庫存就越低。

有供應鏈專家曾經說過，“物流的高手與平庸之輩最大的差別就在于IT技術的有效應用，我們的庫存只有信息”。比如豐田與戴爾，利用電子商務增加了供應鏈的透明度，供應鏈中沒有“短路，上游與下游都能隨時查詢與了解彼此的庫存狀況。不少優秀企業很早就建立起了自動補貨系統和自動訂貨系統，實現了自動扣減庫存和自動生成物料需求計劃和采購計劃，并通過電子數據交換系統實現了采購中心、倉儲中心、配送中心一體化實時信息的共享。

一家企業要做好以信息代替庫存需要關注五個方面的事情：一.事先了解客戶的庫存，按需求組織生產。二.參與客戶研發設計，掌握客戶變更信息。三.了解客戶的生產周期實施備料計劃。四.及時了解重要客戶的產能與負荷狀況。五.分析客戶以往下單規律制定相對應的產銷計劃。

我們不少企業把現金看得很緊，卻把存貨看得很松，這顯然是錯誤的做法，“把在制品和庫存當做現金來管理”是我們庫存降本增效應該樹立的重要觀念。記得有一次到一家企業調研診斷時剛好碰上企業做年度存貨盤點，我們詢問倉庫經理為什么要盤點？他理直氣壯地說：“料賬不準才要盤點”，并嘲笑我們大驚小怪和外行。我們接著詢問他，如果盤虧了會怎么辦？他告訴我們要被罰款；如果盤盈了會怎么辦？我們緊接著詢問他盤盈了是不是說明比盤虧了的問題要更大，是不是要被加倍罰款？

財務結賬時少了錢要賠償和罰款，倉庫盤虧或盤盈時為什么就不需要賠償和罰款？倉庫管理，不是簡單的轉手買賣，庫存是一種負債與浪費，它不但占用資金，而且折舊會使資產貶值或變為負值。

企業的降本增效，庫存降本無疑是一項重點工作，我們如何才能有效的降低庫存成本呢？我們應該從原材料、在制品和成品三個方面入手進行庫存成本的削減。

1.針對原材料庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

通用化設計提高材料共享率、杜絕過量與過早采購、控制采購距離與采購批量、壓縮采購周期、標準化定型采購、實施概略訂貨與分批取貨計劃、VMI供應商管理客戶庫存、ABC庫存量控制、制定呆滯物料清理計劃、安全庫存量調控等。

2.針對在制品庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

連續流生產方式、后拉看板生產方式、杜絕過量與過早生產、依BOM限量發料生產、改進工藝減少余料、QCO快速切換等。

3.針對成品庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

提高客戶Forecast準確率、減少訂單與計劃變更、壓縮生產周期、分批交貨計劃、提高配送速度等。

降低庫存成本牽扯到企業運營的方方面面，是一個復雜的過程。降低庫存成本首先應該從體系上入手而不是從具體措施入手，比如，以銷定產的生產體系和以產定銷的生產體系庫存就會截然不同。

供應鏈管理有一句名言：“倉庫越大，庫存越大”。我們絕不能認為倉庫場地多余就可以多放庫存，降低庫存成本最狠的一招就是“合并倉庫與減少倉庫”，通過減少倉庫面積倒逼各部門控制和減少供應鏈的異?！?/span>

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。