導讀：這10多年來，利用工作之便與數家央企及行業冠軍企業的管理人員交流、探討過班組建設，發現不少企業的管理人員將班組長培訓與班組建設混為一談。

組長培訓與班組建設的差別是什么？班組長培訓是教管理者怎么做，而班組建設則是教管理者制定如何做的標準；班組長培訓是培養班組長個人能力提升，而班組建設則是培養班組組織能力提升。

多數企業的班組為什么沒有很強的競爭力？因為沒有完整的班組組織系統，總是靠能人（班組長），能人（班組長）一走班組就混亂，是系統讓企業班組有競爭力，而不是人（班組長）。

系統，讓平凡的班組變得不平凡。

班組建設絕對不是搞幾次班組長培訓，而是需要打造強大的班組組織體系。依據10多年來在眾多著名企業推行班組建設的經驗，我們認為，打造好班組組織體系與班組管理系統需要做好三件事：建系統、做改善、育人才。

只有系統才能夠復制和傳承，只有系統才能夠將班組個人能力轉化為班組組織能力，只有系統才能夠通過班組組織能力來提升班組員工個人能力。

經營好班組，要懂得把人裝入系統，讓系統運轉起來。

要建立健全班組建設的系統，就要制定班組生產經營活動中的各種標準，包括班組長勝任能力標準、班組星級評價標準，還有班組作業標準、訓練標準、績效標準、日常管理標準等；標準完善后，運用日清管理機制，透過班前、班中、班后的規范化管控，以及“日清、周結、月復盤”的機制持續改善班組績效。

建系統需要從班組“基準管理、創新改善、人才培育、團隊文化、績效改善、星級認證”六個方面提升班組管理水平，以精進P（效率）、Q（質量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）5個方面的班組績效目標。

建系統還需要完善“立標、對標、達標、創標”的標桿運作機制，以及完善星級班組認證的目標設定、班組自評、星級申報、專家評審、星級認證的運作機制；通過星級標桿創建，實現班組全員、自主、持續改善，并形成班組比、學、趕、幫、超的PK競爭氛圍，從而達到班組建設的最高最境界“自主管理”。

在以往多年多個班組建設咨詢項目建系統的操作中，我們一般會依據企業實際情況，團隊共創出一系列標準與制度，這些標準與制度大體上包括班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓練教材”。

七大操作手冊：①.班組日清管理手冊、②.安全員手冊、③.設備員手冊、④.質量員手冊、⑤.工藝員手冊、⑥.訓練員手冊、⑦.文化員手冊。

八大實施制度：①.班委會管理制度、②.星級班組評價制度、③.星級班組長能力測評制度、④.班組日清管理制度、⑤.班組人才培養制度、⑥.班組TCC實施制度（Teams culture circle班組文化圈）、⑦.班組自主研改善制度、⑧.班組建設長效機制。

十大訓練教材：①.班組長角色與認知、②.班組員工教導與溝通、③.班組員工標準作業管理、④.班組計劃與問題管理、⑤.班組質量控制與改進、⑥.班組效率突破改善與提升、⑦.班組物料管理與控制、⑧.班組成本控制與壓縮、⑨.班組5S與星級現場創建、⑩.班組團隊建設與執行力提升。

透過建立健全班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓練教材”，從“道、法、術、器”四個方位打造出班組建設整體解決方案。

班組操作手冊的作用在于作業運用，班組訓練教材的作用在于知識傳遞；知識轉化為行為，行為轉化為績效。

外行談套路，內行談細節。

高手與低手做出的標準（操作手冊、實施制度、訓練教材）在質量上會有著天壤之別，這里面隱藏著不少專業與訣竅。在建系統中我們始終要牢記的是：標準的數量多少不是問題，標準的質量好壞才是問題；不在于我們能擬定多少標準，而在于我們能落地多少標準；所有標準都需要來源于班組業務、用于班組業務、指導班組業務。

沒有標準就沒有改善，沒有改善就沒有標準。標準與改善相輔相成、珠聯璧合。

班組建設中，為什么要做改善？

只有改善才能夠精進班組績效目標之P（效率）、Q（質量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）；只有改善才能夠使我們的標準在SDCA循環中越來越好。

企業改善系統中，我們習慣于將改善分為四個層次，分別是自主改善、專業改善、系統改善、突破改善；班組建設實施的多為自主改善，所謂自主改善，即以基層員工為主體，基層管理者為骨干而實施的“點”式改善。

這種“點”式改善的實施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3報告、5Why、創意功夫、QCC品管圈等；這種“點”式改善具有?。ㄕn題?。?、實（成績實）、活（形式活）、新（創意新）的特點；這種“點”式改善遵循先小后大、先易后難、先短后長的改善原則，多數選擇員工身邊的改善課題，能夠解決的改善課題來開展改善活動。

班組建設之做改善的改善形式主要有兩類，一類是異常解決型改善，一類是目標達成型改善。

異常解決型改善：此類改善需緊密結合班組日清管理，對4M1E變化點和影響每天量、質、本目標達成的異常問題進行控制和改善；異常解決型改善需特別強調“班組人均異常問題發現件數、班組重復異常問題發生件數、班組人均異常問題整改件數”的追蹤和考核。

目標達成型改善：此類改善需要挑戰更高績效目標，如提升UPPH、OPE、OEE、FTT的目標值；如果說異常解決型改善是每天都要關注并執行的，那么，目標達成型改善就是在一個時期內要將績效目標由多少提升到多少；這種改善是一種見效快、周期短的高效改善方式。通過對選定的范圍實施突破性改善活動，短期內取得“量、質、本”等方面的快速改善成果。目標達成型改善團隊的成員通過人到現場，眼看現物，手改現狀，在“戰爭中學習戰斗”，既改善現場，又做到知行合一；既培養改善人才，又營造改善氛圍。

練兵先練將。推行改善活動要想當好教練員，首先要當好運動員，因此，班組改善活動中班組長必須身先士卒。班組建設之做改善，車間主任和班組長在導入改善活動階段要當好宣傳員，開展改善活動階段要當好指導員，改善活動遇到困難時要當好協調員，推廣改善成果階段要當好管理員。

班組建設之做改善，如何調動班組員工自動自發參與改善？如何提升班組員工的改善技能？如何使改善的有形成果越來越好？這些問題都是我們在班組建設中要深入思考的。

記住，如果你不能改善班組的問題，你就會成為班組的問題。班組建設之做改善絕不是靠“1個不平凡的人”，而是依靠“100個平凡的人”；1個人前進100米，不如100個人每人前進1米。

毫無疑問，育人才是班組建設的重中之重。

沒有標準，人才訓練沒有載體；沒有改善，人才訓練沒有形式。靜態的標準與動態的改善使班組人才育成既有內容又有形式。

豐田公司在人才育成方面有4句經典語錄值得我們研究：①.課堂理論不能培育優秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③.通過制造優質的產品來培育優秀的人才。④.問題是改進的機會，是教育人的機會，解決問題的過程，就是培養人的過程。

班組建設之育人才需要重點培養班組三類人才：班組操作人才、班組技術人才、班組管理人才。

班組操作人才培養：通過運用S-OJT訓練方法，解決傳統師傅帶徒弟培養操作人才的弊端。S-OJT的短期目標是在短時間內培養出即可獨立頂崗的操作工，長期目標是培養出技能全面、能夠處理異常的操作高手。

S-OJT結構化在崗訓練，克服了師傅帶徒弟方式的隨意性，提高了技能訓練的學習效能。通過高效實施S-OJT，從深度上培養出超級熟練工，從寬度培養出多技能工。

班組技術人才培養：通過運用“人才快速培養六定法”，使班組技術人才（工藝員、設備員、IE技術員、關鍵操作崗位技術員工等）的培養周期縮短，人才培養成本降低。

運用好“人才快速培養六定法”之定導師、定標準、定時間、定課題、定等級、定數量，解決技術人才培養內部經驗共享與傳承不足，人員成長重復投資，訓練中理論脫離實際，訓練無法直接創造效益等諸多老大難問題。

班組管理人才培養：通過運用“四會班組長勝任能力模型、學習路徑圖、TBP、SKB”等方法，使班組管理人才（班組長、質量管理員等）快速達到崗位勝任要求；通過學習路徑圖消除浪費學習活動，增加有效學習活動，讓班組管理人員成才路徑更加精益（快速）。

張瑞敏說：企業缺少的不是人才，而是培養人才的機制。員工的素質差不是你的責任，但是，不能提升員工的素質卻是你的責任。

馬云說：我是公司的首席教育官。不會教育培訓的領導充其量只能是一個監工。

我如是說：不是以你的標準去衡量班組員工，而是以你的標準去訓練班組員工。

班組人才培養，是一個需要花費很多時間來探討的話題，今天就不多贅述，我們只需要明白：有人有出路，無才無未來，贏才贏天下。

班組建設之建系統、做改善、育人才是一套“組合拳”，它們需要互聯互通，融合發展；當“建系統、做改善、育人才”彼此之間不再是“孤島”，班組建設的成功就會成為必然。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。