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精品文庫
導讀：《跟豐田學員工管理》這篇文章原創于2009年1月，后來，我也到過豐田的多個生產基地；今天，再次細讀這篇文章，仍然能感覺到豐田員工管理的大智慧、大思想。
由若松義人先生編著的《誰都能成為一流員工》是我見到過無數不多的好書，該書全面闡述了豐田員工管理和豐田員工培育的哲學，多次細讀這本書后，便將這本書在員工培育和管理上的幾個獨特的觀念進行摘錄、整理、修飾、提煉，撰寫出《跟豐田學員工管理》這篇文章，與您共饗豐田人才之道。
豐田生產方式是當今全世界各行各業學習的楷模，豐田的成功，核心是人才培育和員工管理的獨特哲學。記住豐田的名言：“制造產品就是在培育人才”。“先培育人才，再經營事業，商機由此而生”。
去年冬天（2008年），我在長春做《精益管理實訓營》培訓，一汽大眾的培訓部主管詢問：“請問老師，豐田公司員工的獎金并不是很高，為什么豐田員工的改善行動力卻如此之強呢？”
要回答這個問題，就得了解豐田對員工的管理方式，許多人誤認為TPS（JIT）就是直接引進豐田式的經營手段和管理方法，其實，豐田式的改革是從人員培育與人員管理方式開始的，這樣，改革才能作為一種文化扎根于企業中。也難怪豐田生產方式創始人大野耐一先生說：“當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功”。
豐田員工管理的獨特模式是什么呢？我們從以下三點進行探討：
一.讓員工學會動腦筋
大野耐一先生說：“如果所有工作都由領導者鋪平道路，這豈不是無法發揮現場工作人員的智慧了嗎”？
先詢問大家一個問題，“員工為何懶得動腦”？得到的可能有“工資太低、員工素質差、員工不關心企業”等等答案，看看豐田的說法：“員工懶得動腦的原因是管理者直接下達命令，告訴員工照管理者說的去做”。
直接告訴員工怎么做這樣或許可以早日看到改革成果，然而，這樣的改革無法真正幫助企業成長，如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就不會再獨立思考問題。即使短期內能夠看到成效，管理者一旦離開，企業便會迅速恢復原來的狀態。
豐田生產方式最看重的正是讓員工“自己尋找答案”。
舉個案例：“這條生產線有7名員工，效率太低，請想辦法減少到5名”。一位豐田的基層管理人員接到上級的命令，他感到手足無措。于是他只好請求上級給出具體的指示，但得到的答復卻是“請你自己尋找答案吧”。
這位基層管理者起初完全不知該從何處下手，于是只好到其他生產線參觀，然后再征求上級的意見，如此循環反復，直到尋找到理想的解決方案。這位豐田基層管理者切身體會到：“讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發展”。
豐田改革活動的支柱是“創意提案制度”，讓員工感到貢獻智慧能實現自身的價值，為了讓員工學會動腦筋改善工作現場的不合理，豐田提出了“多提方案比提出好的方案更有價值”的口號。
有些企業無人提出改進方案，這是因為管理者無視員工發現的小問題或來自員工的點滴啟示。有些企業的負責人經常抱怨：“我們公司的員工不開動腦筋思考問題”。而員工也頗為不滿：“我們公司的管理者根本聽不進員工的意見”。在這種情況下，員工和企業就不會發生任何變化。
因此，豐田的高階管理者經常告誡部屬，“不允許對員工的提案，用評論家的口氣提出質疑”?！皼]有代替方案就別輕言反對”。正是這些卓越理念的支持，使豐田的員工更愿意“挖掘”自己的智慧去改善工作現場。
二.“人性化”管理
是否日系企業嚴格的管理制度沒有人性化？是否日系企業森嚴的等級制度不把員工當人看？多數提問得到的答案幾乎都是肯定的。事實上，日系企業是最會把員工當人看的，日系企業是最懂得以人為本的，日系企業員工的能力是高于其他企業員工能力的。
什么是人性化管理？什么是以人為本？
先分析一個案例：某企業交付給客戶的產品經常無法正常運轉，經檢查發現，絕大多數情況都是零件的組裝出現問題。而導致這一問題的原因是在裝卸和運輸的過程中，是輕微的撞擊導致零件的脫落。
有三種解決方案：
第一種是用貨車運輸時派員工同行，卸貨后，在交貨之前重新檢查一遍產品零件的組裝情況。
第二種是提醒作業人員注意，把產品組裝得更加牢固。
第三種是改進工藝，使零件不會在撞擊中脫落。
選擇哪種解決方式？多數企業會選擇前兩種方式，通過強化產品的質量檢查以及提醒作業人員注意來解決，但這種解決方式顯然是“不人性化”的，這將增加作業人員的注意力和困難度。
所謂“人性化”，主要指不使員工以艱難的姿勢作業，以及不讓員工從事危險作業。豐田生產方式始終貫徹這一內容。
真正豐田式的“人性化”被稱之為“容易上手”。例如，上述案例如果對零件本身進行改進，從而使缺乏經驗的人也能輕而易舉地完成安裝工作。
從這一意義而言，教會作業人員安裝的竅門，或是提醒他們邊思考邊安裝，是不能稱之為“人性化”的。因為作業中邊思考邊判斷，是很容易出現錯誤的。
或許我們可以把豐田式的人性化理解為“傻瓜式的工作方式”。通過傻瓜式設計使員工更容易作業，又通過員工創意提案活動、TPM活動、QCC活動讓員工充分發揮其聰明才智參與工作改善，這一套員工管理方式，才稱得上名副其實的“人性化管理”。也難怪大野耐一先生說：“讓每一位員工實現個人價值，員工不應只是被視為會用雙手干活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉”。
以人為本，如何發揮員工的智慧是一切工作的基礎。
三.與員工面對面溝通
豐田有一句話叫“成為值得員工信賴的領導者”。豐田生產有不少詞語強調人與人之間合作關系的重要性，如“不要離群索居”、“開展互助活動”等。這些話語中透露出的信息其實都離不開與員工有效的溝通方式。
理光公司的濱田廣會長認為，要想讓“員工滿意”，必須先讓“員工理解”。這一句真是一針見血。
分享一個案例：某企業推行TPS生產方式，遭遇到員工的強烈抵制，他們認為，TPS生產方式提高了生產效率，就要減少工作人員，自己就會丟掉工作。有一天，他們向工廠負責人提問：“這么改下去，最后就不需要我們了吧？”因此，大家自然會認為“TPS就是為了裁減人員”。
如果企業負責人沒有面對面向員工解釋清楚這樣做的原因，TPS的推行就注定失敗。
與員工面對面溝通，讓每一個人在充分理解的基礎上開展工作，這樣的改善是容易開展下去的。因此，豐田鼓勵管理人員多到一線現場傾聽、詢問。
例如，標準作業規范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各樣的情況，于是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產效率。通過管理人員與員工一起集思廣益，現有的標準作業在不知不覺間轉變成了員工自己的工作方式，自己制定的規則，當然容易遵守。
所以，我們常說：“員工認同的事情更容易被員工執行”。
管理人員不要獨自冥思苦想現場的改善方法，要養成經常與員工面對面溝通，收集點滴啟示，并把啟示轉變為改善對策的習慣。那些習慣于聆聽員工的聲音并歸納總結的人，總是能夠得到更多的啟發。
大哲學家蘇格拉底說：“答案盡在問題中”。
管理界流行一句名言：“不會說的不如會說的，會說的不如會聽的，會聽的不如會問的”。
記住，向員工問問題是沒有成本的。
答案就在員工心里，管理人員僅僅需要做的是問正確的問題。
管理者唯一愚蠢的問題就是你不去問。
豐田有一句名言“員工的創新是企業最有價值的資產，不懂得利用員工的腦力資源為企業最大的浪費，激活員工改善的智慧潛能是豐田的核心競爭力”。
管理的第一要素是人（彼得·德魯克）。
員工管理最有效最恰當的方式就是“發揮員工的智慧，讓員工自己找答案”。
作者簡介
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。
說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。