海信集團旗下擁有海信（Hisense）、東芝電視（Toshiba）、古洛尼（Gorenje）、科龍（Kelon）、容聲（Ronshen）與ASKO等多個品牌。2020年營業收入1409億元，利潤總額98.3億元，實繳稅金103.5億元。2021年2月初，海信集團財務中心、人資中心負責人及其他相關管理人員與姜上泉導師對話，就海信集團降本增效關心的一些疑點、難點、冰點問題進行深度溝通，這是繼三一重工、中車集團、比亞迪集團等多家大型集團企業后又一家千億集團企業再次與姜上泉導師對話降本增效。
現在，摘錄一些海信集團降本增效對話的段句與您共饗。海信集團：海信做降本增效多年了，年年都制定降本增效的目標，并做好了目標的分解與落地，請問老師，我們要如何做得更好？姜老師：小公司是業務主導，大公司是財務主導。多數大公司，都會制定年度降本增效目標；但是，我見過不少公司，他們制定目標時，往往采用由下往上的方式，由各部門自行填報降本增效的目標，公司再匯總出總目標，這種做法不規范；科學的做法應該依據市場競爭態勢、公司年度盈利能力等因素制定目標，目標分解也應該由上而下。制定目標不難，分解目標也不難，難在目標如何達成，用什么方法達成；方法的寬度，策略的深度，決定目標達成的高度；這一點很重要，我們應該弄明白。
海信集團：我們看到您服務過多家電器龍頭企業，電器行業的降本增效需要特別關注什么？做法又有什么差別？姜老師：不同行業，降本增效的重點會有所不同；重點在哪里？要看企業的成本結構數據和三張財報的二次分解數據；透過數據看本質，透過本質做降本。電器行業的降本增效，研發、制造、供應鏈是重點；比如，有家知名的電器制造企業采用PCO（Product Cost Optimization產品成本優化）來實現降本增效，在PCO項目標準中，降本增效有3個等級，第1個等級為優化，第2個等級為成本節約，第3個等級為突破創新。對現有產品的優化包括設計優化、功能優化、工藝優化；如在工藝優化中取消過剩功能、取消多余零部件、取消多余的處理和加工；并可以減少零部件個數，減少作業工序和時間，減少材料用量；還可以變更作業方法和物流方式，變更材料規格，變更產品和零部件結構，變更加工精度等……。在這里要強調的是，科技水平越高的企業，技術（研發、工藝）降本增效就越重要；研發設計在企業中成本只占4%，但決定60%的產品成本；工藝（PIE）在企業中成本只占3%，但決定20%的產品成本。孰輕孰重，一目了然。海信集團：您的團隊在做降本增效項目時，能在哪幾個方面幫助到企業？如何做到效果最大化？姜老師：一家企業的降本增效要做的好，要解決“心、技、體”三個層面的問題?！靶摹本褪且鉀Q員工們愿意降成本的問題，這是個哲學命題，要通過有效的激勵機制來激發員工們降本增效的意愿，激勵在哪里，執行力就在哪里；“技”是個科學命題，要運用有效的工具和方法來推動“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈的降本增效；比如說，采購降本增效的工具有科爾尼博弈16大策略，技術降本增效的工具有研發降本增效10步法，生產降本增效的工具有3項突破改善（技術突破、管理突破、機制突破）；“體”就是要建立好流程和標準，如成本企劃系統、標準成本系統、管理會計系統等等；只有建立好了系統，降本增效才能夠可持續。海信集團：海信要推動降本增效訓練，哪些層次的人員參加效果會更好些？姜老師：企業推行任何項目，高層要懂得看，中層要懂得干效果才會好，高層與中層共同參與才能把降本增效做對、做實；高層可以推動一些跨部門的系統改善，中層可以推動一些本部門的專業改善，這樣，才能實現經營增量增效，管理降本降費，技術創收創值。由上而下叫改革，由下而上叫革命，這一句話，我們應該能明白其中的道理。海信集團：您在訓練中提到，各個部門匯報降本增效成果時感覺都還不錯，但這些成果在財務的利潤表上卻未得到體現，這種現象在海信也存在，請問要如何解決？姜老師：這個問題有些復雜，如果是依據財務會計科目制定和分解降本增效的目標，差異就不會很明顯，如果是依據職能部門制定和分解降本增效的目標，差異就會要大些。財務會計正向降本增效，管理會計反向降本增效。財務會計的正向降本增效是依據目標成本、標準成本、全面預算執行的，看產品的單位費用變化就能計算出降本增效的具體收益，而管理會計的反向降本增效是改善各個業務環節的失敗成本和損耗成本，這個核算起來就有些難度，會計在做賬時如何妥善處理好“借”與“貸”，這個要花些功夫。企業最終追求的不是利潤，利潤不等于現金，企業如何改善凈利潤率、資產周轉率、資金杠桿率，最終提升股東回報率，這才是企業降本增效要改善的終極目標。
附錄：《利潤空間—降本增效系統》10大模塊：目標盈利系統、營銷創收增效、戰略降本增效、研發降本增效、采購降本增效、物流降本增效、生產降本增效、質量降本增效、人資降本增效、財務降本增效。
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