導讀：這些年來，制造企業的PMC管理發生了巨大的改變，不少大型企業集團以滿足業務需求為核心，建立了基于APS、EBS、MES系統集成的PMC管理框架，這些集成系統，大大改善了多樣少量生產計劃與物料計劃的運作難度，然而，國內一些成長型民營企業的PMC管理，卻仍然停留在10多年前的水平……
10多年前，我到一家臺資咨詢公司任職，當時，我的主要職責和任務是到珠江三角洲一些臺資企業從事PMC管理的培訓與輔導，我對PMC的理解和認知，是從那個時候開始的。10多年前，一些臺資、日資大型制造企業提出了853計劃和985計劃，所謂的853計劃指的是85%的產品在3天內出貨；而985計劃指的是98%的產品在5天內出貨。10多年前，一些優秀的臺日電子制造企業，準時交貨率≥98%，交付周期≤10天，生產周期≤3天，年度庫存周轉≥12次，這些目標指標，就是在今天，一些成長型民營企業也是望塵莫及的。10多年前，我對PMC的優先率排程法、滾動排程法、反向排程法、瓶頸排程法、拉動排程法等生產計劃的排程方法就已經耳熟能詳；然而，出乎意料的是至今一些成長型民營企業的PMC管理人員，仍然不了解甚至沒聽說過這些生產計劃的排程方法。當然，我們不是要刻意標榜這些專業的PMC名詞，企業老總們在面對糟糕的客戶定單交付情況時，經常質問供應鏈總監和PMC經理，你告訴我，每月面對上千個不同品種；每周面對幾百個不同交期的定單與客戶的緊急插單；還有幾十道工序，幾千種物料供應；以及不斷積壓的物料庫存，PMC部要怎么樣才能妥善處理？保證質量條件下，用最低庫存準時交貨。因為供應鏈的不穩定和生產制造的諸多異常，導致PMC需要經常調整生產計劃；以致于多做一點，早做一點成為了PMC的信條，PMC通過多做與早做防止不能準時交貨；不少成長型民營企業的準時交付率，都是建立在高庫存的基礎上的。我們要探討PMC如何確保定單準時交付，就得先來梳理一下PMC管理最常見的問題。
一些成長型民營企業，甚至是一些100億級的大型企業，糟糕到生產管理人員不知道定單準時交付率與計劃達成率是多少，他們沒有具體的統計數據，只有粗略估算的數據。多數成長型民營企業定單不能準時交付的原因有很多，但初步梳理一下，主要體現在以下四個方面：一.沒有專職的PMC管理部門，或PMC部門的目標、職責、任務不明確；PMC部門要達成哪些關鍵目標？不少PMC人員自己都說不清楚；另外，PMC人員能力不勝任是最常見的現象，他們對PMC的理解還停留在排程和調度的階段。卓越的PMC管理要做到四個閉環：預測與計劃閉環、計劃與執行閉環、計劃與交貨閉環、生產計劃與物料計劃閉環。這四個閉環，又有多少PMC人員能夠理解呢？二.定單合同評審形同虛設，產能負荷分析有名無實，產銷協調會名不符實；所謂的定單合同評審就是產能評審，如加單、插單時的生產力、采購力及庫存量的分析評審；多數成長型民營企業由于欠缺基礎數據資料，如缺少標準工時數據、BOM數據、庫存數據、工藝數據，導致要么無法進行定單合同評審，要么就是計劃不如變化，變化不如電話，電話不如老總一句話。不少企業的產銷協調會更是走過場，顧名思義，協調會當然要協調，但要協調什么呢？沒有流程、沒有標準、沒有記錄，結果導致會而無議，議而無決，決而無行，行而無果。三.PMC做的生產計劃表不像生產計劃表，更像一份定單明細表；由于支撐生產計劃的依據不足，缺少標準工時、BOM與系統支持，也由于PMC人員專業能力的不足，PMC根本無法排出MPS主生產計劃，只是簡單的將客戶定單名稱、定單數量、定單交期匯總好當做生產計劃表轉發給制造部門。計劃排程下達的精細化程度，體現出企業計劃排程管理水平的高低。一些企業的PMC無法將生產計劃排到每天或每小時，也無法排到班組和機臺，他們只是客戶定單的“批發商”，將客戶定單匯總好“批發”給制造部門。四.供應鏈異常頻發、定單變更頻發、生產問題頻發，導致一些企業的生產計劃根本無法執行；計劃與生產脫節（生產計劃與生產進度不一致），計劃與采購脫節（物料供應不準時、不齊套），生產部門不按計劃生產，計劃部門不了解計劃達成與生產進度的狀況，導致PMC的計劃排程常常處于失控狀態。多數企業計算定單準交率，是以對客戶承諾交期來計算的，實際上，計算交貨準期率有兩個前提：第一是客戶指令交貨期，第二是庫存為零。拿實際交貨期和承諾交貨期作對比沒有意義，拿實際交貨期和客戶指令交貨期作對比才有管控和改善的意義。我們要確保定單準時交付，PMC應該采取哪些策略和措施呢？我們從以下五點進行論述。壓縮定單交付周期
定單交付周期分為6個周期：定單處理周期、工程打樣周期、采購前置周期、生產制造周期、產品檢驗周期、產品配送周期；我們要運用VSM價值流程圖、業務泳道圖、工藝流程圖、布局流程圖，找出流程中不增值的時間和環節進行優化與改善，以達到壓縮各個周期時間之目的。不斷壓縮各個周期時間，原來插單的定單就變成正常訂單了。比如，當生產周期為30天，客戶提前15天下定單算插單，然而，當6個周期時間不斷的壓縮，原來插單的定單現在不算插單，原來的月計劃現在可以變為周計劃與日計劃。我們的PMC需要懂得運用精益管理的知識和工具協助公司高層改善交付周期時間，精益管理的核心是把每一個定單當作是緊急和正常的定單處理，精益管理的著眼點就是縮短時間創造價值。當然，不同生產方式對交付周期的影響是巨大的，比如，MTS按庫存生產（Make To Stock）、MTO按訂單生產（Make To Order）、ATO按訂單裝配（Assemble To Order）、ETO按訂單設計（EngineeringToOrder）的交付周期是明顯不同的。TOC關鍵瓶頸的突破
TOC重點解決產出（交付）的問題，產能壓力越大，定單越不能準時交付，TOC的作用就越大。曾經有人對我說，多樣少量定單生產模式，瓶頸會隨著不同產品發生漂移，因此，TOC的作用和價值會受到制約。我告訴他，我們可以先做PQ和PR分析，畢竟，多樣少量不是多種少量，很多樣可能只是一個產品系列（種），我們以關鍵設備為依據，通過繪制產品的路徑分析工作表以確定產品相似的加工路線，然后按產量高低順序排列每種產品的作業流程，并組合歸類相同生產路線的產品，對加工路線組合作出分析，最后對制約因素進行突破改善。當然，瓶頸不一定是在生產現場，可能存在于企業全價值鏈的各個環節，哪里是瓶頸，哪里就是我們突破改善的地方。精益受節拍制約，TOC受瓶頸制約。我們可以運用TOC解決問題的思維流程（邏輯樹）來解決影響定單交付的各種制約；我們需要梳理計劃與物控的關鍵流程，識別問題抓住瓶頸進行系統改善；TOC有句經典語錄：流程暴露問題，人員解決問題；沒有完美的流程，只有持續改進的流程，我們的績效總會更好的。提高PMC人員的勝任能力
在生產計劃和物料控制的層面上，PMC人員是所有生產部門的上司，但關鍵是PMC人員要有專業、要有魄力、要有領導力才能贏得生產部門的尊重，才能確保PMC的權威。我經常和一些PMC人員溝通，準交率提升多少會增加多少訂單？生產周期縮短多少會增加多少訂單？在生產計劃排程中，為避免優先級低的定單搶占優先級高定單的資源，優先級高的定單盡量正排，優先級低的定單盡量倒排，正排與倒排的訣竅是什么？很多PMC人員顯然無法回答我的提問，他（她）們的專業能力與溝通協調能力明顯的不足。一位優秀的PMC經理，需要具備四項核心能力：一是對數據敏感，計算能力強；二是電腦操作功底扎實；三是熟悉生產工藝流程和計劃物控流程；四是統籌規劃能力與執行力要強。PMC人員至少熟知滾動計劃排程法、優先率計劃排程法；滾動計劃中，最厲害的是節拍滾動、分鐘滾動和小時滾動，當然，節拍滾動沒有信息化軟件系統的支撐是無法實施的。滾動計劃“近細遠粗”，近為執行計劃，遠為準備計劃和預測計劃。通過滾動贏得較長的準備時間，以便切實有效的解決各種問題；并通過滾動計劃調節庫存向供貨商下達Forecast，實現概略訂貨與分批取貨，從而降低庫存，減少廠房面積。有些推行過精益管理的企業，他們告訴我，拉動式計劃排程也很重要，我告訴他們，拉式生產有3個條件：一是生產周期在5天內（生產周期不能太長），二是訂單要均衡，三是產能要穩定（異常不能太多）。一家企業，沒有100%的拉式生產，也沒有100%的推動生產，最好的是推拉結合，比如，戴爾模式就是推拉結合的訂單生產模式。一位優秀的PMC經理，要懂得高級別PMC運作銷售計劃，低級別PMC運作排程計劃。PMC經理要有較強的協調溝通能力，協調好客戶、銷售、采購保障資源的穩定性，減少各種外部異常的干擾和制約；真正高明的PMC經理，不是將大部分精力放在對生產制造部門的控制，而要將部分精力放在對銷售、采購部門的協調；也正因為如此，我們倡導銷售部門的人員與PMC部門的人員相互輪崗，減少協作與融合中的沖突，增加相互的理解和支持。計劃一到前線，沒有不變的計劃。一位優秀的PMC經理，要保證生產計劃的直通率，一竿子插到底，排除影響生產計劃的各種不利因素。先控制變化，計劃就不會變化；記住，PMC坐下來做計劃，站起來做行動。做好均衡化與安定化生產
我曾經到沃爾沃做過幾天訓練，我詢問他們的生產負責人，精益生產成功的關鍵要素是什么？他不假思索地告訴我是均衡化生產與柔性化生產。PMC管理中，銷售部門希望生產部做什么？能隨意插單，能適應多品種小批量生產，能按時達成定單交期；生產部門希望銷售部做什么？定單符合產能要求，不隨意插單，不變更定單，不更改生產計劃，不淡季閑死旺季忙死。我經常詢問PMC人員，你覺得交貨困難時插單與隨時調整生產計劃是正常和可以接受的嗎？
ABC年代（A—人工智能 ArtificialIntelligence，B—大數據Big Data，C—云計算Cloud Computing），企業不插單顯然是不正常的，不插單代表我們的接單能力弱競爭能力差；但是，隨意插單顯然也是不正常的，有些企業，天天插單天天調整生產計劃；以致于各個部門都想，反正天天調整生產計劃是正常的，結果就天天調計劃，生產計劃毫無權威性和操作性。
PMC需要擬定計劃鎖定、計劃凍結的規則和制度，確保在規定的規則中插單和調整生產計劃，而不是隨意的無休止的調整生產計劃。均衡生產是評價企業運營管理的重要指標，生產不均衡就是浪費，既是產能的浪費，也是各項資源的浪費。我們需要做好定單的均衡、品種的均衡、數量的均衡；我們還需要建立各部門均衡生產的管理指標，規范定期產銷協調會議制度，明確均衡排產的生產計劃模式。如果說均衡生產在計劃前端減少了各種外部的干擾和影響，那么，安定化生產則在計劃后端的執行階段降低了各種內部的干擾和影響，安定化生產需要確保人員安定、設備安定、材料安定、工藝安定、質量安定。這幾年，我們在企業推行精益管理時強調，如果材料不安定（物料不準時、不齊套），設備不安定（惡性停機故障），質量不安定（產品返工與報廢），我們需要在現場快速、徹底地解決這些不安定的因素，而不是無休止的調整生產計劃；控制變化，計劃就不會變化。運用信息化系統提高PMC的效率
多樣少量型生產與定制化生產，會導致PMC的運作難度越來越大，信息化以ERP為中心，數據化以MES為中心，智能決策以APS為中心，一些基礎條件好，標準工時數據、BOM數據、庫存數據、工藝數據完善和規范的企業，引進APS智能排單系統，對提升PMC的決策和執行效率起到了十分重要的作用。如果企業的信息化系統能夠自動計算出產能和庫存的情況下，PMC隨時都能以7天為周期制定出滾動生產計劃。引進信息化系統，我們需要關注的問題是要避免信息化孤島的出現，如銷售系統有CRM，研發系統有PDM，計劃系統有APS，生產系統有MES。怎么打通信息化孤島？這個問題我們需要高度關注。不要在落后的工藝基礎上搞自動化，不要在落后的管理基礎上搞信息化，不要在不具備信息化與數字化基礎時搞智能化。這是我給大家的提示。
影響定單準時交付的因素是多方面的，是系統性的，不是單獨解決一兩個問題就能夠全部做好，因文章篇幅的原因，我們不可能在這篇文章中對PMC的各種問題予以詳盡的描述，但是，我們需要告誡大家的是：一家企業的定單準時交付，最怕的是銷售亂接單，PMC亂轉單，生產亂壓單。記得曾經有人跟我講過兩個故事，第一個故事：一位PMC人員去一家民營企業面試，招聘官問他：本企業的產能不夠，又不能外包，明天要準時出貨，如何解決？第二故事：PMC今天接到客戶的定單，要求送交昨天的貨，這是怎么回事？當然，這只是兩則笑話，但反映出一些企業PMC管理的病態。
前幾天晚上，我與安徽一家企業的老總通電話，他告訴我，今年企業定單太多，做不出來，很苦惱。我告訴他，趕貨（有定單）的時候辛苦，不趕貨（沒定單）的時候痛苦，辛苦比痛苦好。更何況是在很多企業都沒有定單的2020年，這種辛苦更是企業競爭力的最好體現。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。
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