導讀：無論是推行降本增效、精益管理還是班組建設，激發員工改善的意愿都是非常重要的；有好的改善意愿才會有好的改善行為，有好的改善行為才會有好的改善成果。
美國心理學家威廉·詹姆斯研究發現，員工只要用20%-30%的努力即可完成他的工作，而經過激勵的員工，將會以其80%-90%的努力工作。
蓋樂普研究表明，心情快樂的員工59%有很好的創意，而心情不快樂的員工創意只有3%。多數企業都面臨一個問題，員工的改善積極性不高。綜合數家企業的調研和咨詢實踐，我們發現導致員工改善積極性不高的三點原因：改善報告審查時間長審查流程復雜
廣州某知名企業的人力資源經理告訴我們，在他們企業，一份改善報告從遞交到審查再到實施往往需要花上一到三個月時間，而改善實施后，哪怕就是50元的改善成果獎金都要經過制造中心總經理簽字，等總經理簽完字獎金發放下來又是一兩個月過去了，而此時，員工早就把這個改善事例給忘記了，很顯然，這樣做的后果嚴重傷害到了員工改善的積極性。
獎金發放周期長獎金發放不公開
浙江宜興某上市集團公司，他們員工的改善成果獎金是和工資一同發放的，他們的工資條有一欄叫“其它”，改善獎金就填寫在“其它”一欄內，員工有時連這是什么“錢”都弄不明白，更不要說通過獎金激勵員工改善的意愿了。
沒有做到物質激勵與精神激勵并重
管理者只注重物質激勵忽略精神激勵或只注重精神激勵忽略物質激勵，這些都是不健康的激勵行為。激勵有一個基本的原則，那就是要“票子”與“面子”并重。單純的物質激勵，是害人政策；單純的精神激勵，是愚民政策。
我們曾經到廣西柳州某民營企業，恰巧碰上這家企業在趕制一批產品，總經理一聲令下，今晚完成這批貨每人獎勵一百元。這樣做的后果是什么？下次趕貨員工要求漲價，一旦在企業內形成了一種“拜金”的文化，這對一家企業的穩定是有隱患的。
經常在很多企業，看到管理者激勵員工改善而采用了一些錯誤的做法，最常見的錯誤有三種：讓員工自動自發的改善
山東有一家十分知名的化肥生產企業，這家企業在每一個車間和辦公大樓的每一層樓梯口都掛著一個十分美觀和醒目的合理化建議箱，但箱里除了灰塵什么都沒有。掛一個合理化建議箱讓員工自動自發提交改善報告，這豈不是“癡人說夢”？
豐田的改善提案1年達到275萬件，18萬名員工人均15件多，我們對豐田取得這樣豐碩的成果感到欽佩，但我們是否知道，豐田這種高度的全員自主改善是豐田經歷了幾十年用目標管理方式要求員工改善而形成的一種習慣或者說是一種企業文化。按比例發放改善獎金
國內很多企業的做法是員工改善為公司創造了多少利潤，以年度為單位，按創造利潤的比例給員工發放獎金。這樣做是利大于弊還是弊大于利？答案只有一個，那就是弊大于利，原因有兩點：
一是基礎數據收集麻煩，財務核算困難，有時還會引起勞資糾紛，如果員工一個改善構想為公司創造了一千萬元的收益，按10%的比例發放獎金，公司會兌現給員工發放一百萬元的獎金嗎？二是我們必須要認識到一點，改善是平民活動，不是精英活動。請問各位朋友，一年發放一次大獎和一周發放一次小獎您覺得哪種方式更能激勵起員工改善的意愿？在豐田公司，10元以下的改善獎金班長有權審批與發放，既做到了激勵的及時性，又做到了激勵的公開性，當然，員工改善的意愿也就十分高漲了。區分職責內與職責外
員工改善本職工作內的異常，需要發放獎金嗎？這是很多管理者的疑惑。那么，我們反問諸位，改善了不獎勵，不改善不處罰，那么，員工為什么要改善？如果員工本職工作都改善不好，卻對別人的工作指手畫腳，您認為他是個好員工嗎？
我們應該鼓勵員工對本職工作提出更多更好的改善建議，當然，我們也必須對這種改善建議給予表彰與獎勵。多年前，我到長春某汽車零配件企業做訓練，公司總經理問：“現在員工工資高了，不看重這些小獎，您怎么看待這個問題”？獎勵是對員工成就的肯定，更是對員工的一種尊重，長期得不到肯定的員工士氣肯定會越來越低。鋼鐵大王卡耐基曾經說過：人的內心最期望得到的是認同與肯定。
管理人員如何有效激勵員工的改善意愿呢？
有人會提出幾十種方法，如金錢、尊重、贊美、榮譽、情感、溝通、參與、興趣、競爭、愿景等等，單獨使用哪一種方法，我們都很難培養好全員自主改善的習慣，在一家企業改善文化尚未形成的時候，我們可以嘗試著通過以下三種方法來營造全員自主的改善文化。要培養員工的改善意愿，領導者的管理方式要做到“四多”
什么是“四多”？就是“多傾聽、多提問、多訓練、多贊美”。
德魯克曾經說過，“過去的領導者是一個善于給員工答案的人，而未來的領導者一定是一個善于向員工提問的人”。在企業的一線，員工最了解現場的問題，并且最知道問題的解決方法，當現場一線出現問題時，管理者與其在辦公室想破腦袋想不出辦法，不如去現場詢問員工的解決方法。這樣成功的案例屢見不鮮，最典型的案例是聯合利華一條香皂包裝生產線包裝的香皂被客戶投訴是空盒子，怎么解決這個難題？一名普通工人說，在生產線旁邊放一臺大功率風扇，被吹跑的就是空盒子，這個解決辦法既經濟又簡單，很快得到了采納。一個高明的管理者首先應該是一個善于傾聽和善于提問的人，善于傾聽和提問，代表了我們管理者對員工的尊重。尊重是一種最人性化、最有效的激勵方法，管理者如果能夠發自內心地尊重員工，那么，員工對企業的回報將是驚人的。況且，管理者多傾聽和多提問，讓員工自己想辦法去解決問題，員工自己想出來的辦法，執行起來更容易，更徹底。
直接的、友好的、朋友式的溝通是企業管理者促使員工參與、激發員工工作熱情最有效的工作方法。而“聽”與“問”，則是溝通的靈魂。經常有人問我，我們企業的改善制度執行了很多年，該改善的都改了，員工已經“黔驢技窮”想不出新招了。世界上，不存在沒有問題的企業，只存在沒有改善意愿和改善能力的員工。當員工對工作提不出改善方法時，只存在兩個方面的問題：一是員工的工作熱情下降。一個人不熱愛工作根本就沒有興趣去進行改善，改善是測試一個人工作熱情程度的測量器。二是員工的能力沒有得到提升。他們已經無法發現工作中的問題，一旦員工的能力得到提升，從另外一個角度來看問題，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要經常性訓練員工新的知識和新的技能。要培養員工的改善意愿，管理者要制定并實施四個改善的考核指標
這四個改善考核指標分別是：改善提案參與率、改善提案實施率、人均改善達成件數、小團隊改善成果達成率。
目標是最好、最大的激勵，給員工一個值得為之努力的目標，往往比單純的物質激勵更有效。在這里，我們要強調的是“多提方案比提出好的方案更有價值”，通過對各部門各班組制定考核指標，并通過團隊之間的評比與競賽，激勵員工積極地投入到改善活動中來。我們不但要對員工個人的改善做出考核與競賽，還要對班組團隊的改善做出考核與競賽，員工個人的改善參與率與改善實施率要達到80%以上才是優秀的，班組團隊改善成果每年不低于4件才是達標的，通過考核與評比，當員工已經形成習慣把日常工作中的問題納入改善提案活動或納入小團隊改善活動進行攻關解決，就證明我們的改善文化已經初步形成。現場改善不是靠“一個不平凡的人”，而是依靠“一百個平凡的人”。一家企業的領導者和管理者，要降低領導個人的智慧，提升員工整體的智慧。當全體員工認為改善是他工作職責中不可缺少的一項職責，并踴躍參與到改善活動中來，我們的企業就能基業長青。現代心理學研究表明，員工參與企業的程度越深，其積極性就會越高。積極鼓勵員工參與管理與改善，可以有效提高員工的主人翁意識，增加企業的凝聚力和向心力。要培養員工的改善意愿，管理者要善于采用四種激勵方式
1.編寫改善成功案例。把員工優秀的改善事跡編寫成手冊或書本，送給員工本人和他們的親朋好友，讓員工享受到榮譽感和成就感。榮譽是激情的催化劑，如果說自我實現是員工最高層次的需要，那么榮譽就是一種終極的激勵手段。
2.制作革新明星看板。在任何組織和企業中，模范員工都代表著一種強大的力量，他們是十分寶貴的財富。把員工優秀的改善事跡張貼到車間的看板上，樹立典型和標桿，激勵更多的員工參與到改善活動中來。3.高管現場即時激勵。這一條很重要，國內很多企業的領導激勵員工時習慣于把員工叫到他的辦公室來表揚，這種激勵方式的效果必然大打折扣，原因很簡單，其他員工沒有看到被激勵的場景，起不到示范和推廣的作用。請問您三個問題：表揚一個員工要花多少錢？表揚一個員工會給您帶來什么負面影響？表揚一個員工可不可以增加員工對企業的信任和忠誠度？答案肯定是“會”。那么，您要不要表揚員工呢。每個人都渴望被人贊美，尤其是被公司領導贊美，無論他口頭上承認與否。好員工不是管出來的，而是夸出來的。如果一家企業的高層管理人員每周都能夠到現場一線激勵本周改善做得最好的員工，那么，這家企業的員工就會激動、感動，回去后馬上產生行動，下一個優秀的改善又將會出現。管理者對員工的激勵，是對下次改善的投資。被逼壓出來的員工干勁不會長久，只有員工受到激勵后心底里認同的事情才能夠持之以恒。4.優秀改善成果發表。您企業的改善成果發表多久舉辦一次？您企業改善成果發表大會有公司最高領導參加嗎？改善成果發表一定要大張旗鼓搞得轟轟烈烈，讓員工切身感受到企業對改善的重視。改善成果發表要形式多樣、新穎活潑，如單人式、雙人式、多人式、旁白式、對口句、分合式、表演式、插播法，通過豐富多彩的發表，激勵起員工對改善的興趣和樂趣。
在成果發表中，最高層領導的參與非常重要，有些企業的董事長、總經理經常抱怨員工的改善積極性不高，但公司舉辦改善成果發表時，他們從來都不參加，到底是員工改善積極性不高還是董事長、總經理不重視改善？如果您想擁有什么樣標準的員工，那您首先要以什么樣的標準去要求自己，正人先正己，做事先做人，領導要管好下屬就必須以身作則、率先垂范。天天激勵，快樂工作；贊美常有，小獎常發；建議常提，改善常態。有過自上而下懲罰，有功自下而上獎勵。這是管理者激勵員工參與改善最基本的竅門。當一家企業能做到物質激勵與精神激勵并重時，當一家企業把持續改善當作是一家企業的核心能力時，員工的改善意愿必然會十分高漲，而我們的企業也必然會實現從平凡到優秀，從優秀到卓越的跨越。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。
說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。
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