導讀：優化客戶結構，優化產品結構是企業降本增效的首要任務；而要優化客戶與優化產品，就必須從戰略上下手，采用聚焦戰略與差異化戰略，以達到既降本又增效的目的。

產品聚焦、客戶聚焦、市場聚焦、資源聚焦。優勢來自聚焦，聚焦產生極致，極致才會創造高利潤。

世界上三大稀缺資源分別是人才、時間和資金。如果我們不能做到聚焦，人才、時間、資金平均分配在多個產品和多家客戶上，就無法做到極致，也就無法創造高利潤。

聚焦核心產品，核心客戶，核心市場，我們不需要“多、廣、寬”，而需要“少、精、?！?，麥當勞靠1個漢堡、肯德基靠1只炸雞、可口可樂靠1瓶可樂、九牧王靠1條褲子、安琪靠1瓶酵母打遍天下，成為行業翹楚。

2018年年底，我見到九牧王董事長林聰穎，我告訴他我穿了10多年的九牧王褲子，從未更換過其他品碑，是源于對九牧王專業做西褲品牌的信賴。

一條九牧王西褲經過23000針縫制、108道工序、98刀流線型剪裁、360°靜動態視覺測試、26項指標檢測。這種對于產品質量近乎苛刻的要求，讓九牧王西褲得以連續18年登頂中國男褲市場綜合占有率冠軍的寶座。

2019年年初，我見到安琪集團董事長俞學鋒，安琪酵母產銷量多年來位居亞洲第一，安琪10多年前就確定了“做國際化、專業化酵母大公司”的戰略目標；由于聚焦，所以專業；因為專業，所以做到極致；也因為把酵母做到極致，安琪多年來凈利潤率都保持在15%左右。

聚焦產生爆發力。要做好聚焦，就要學會做減法，削減掉沒有價值的客戶和沒有優勢的產品，這對于企業降本增效與提升盈利能力尤為關鍵。

我們應該要求財務人員做出《客戶盈利能力分析表》，按照客戶細分市場給公司帶來的利潤貢獻，將各類客戶進行排序，從中找出利潤貢獻率最大的20%客戶，做好其售后服務，提升其產品質量，增加這類優質客戶的銷售內部占有率，并逐步淘汰最末端的無效客戶。

企業為什么有好的利潤？是因為有好的客戶，沒有好的客戶就談不上有好的盈利能力。我們不要把所有客戶都當做是“上帝”來供奉，有些客戶屬于“負債”，有些客戶屬于“增值”，增值比例越高的客戶就越是優質客戶。

解讀一個經典的案例：55歲創業的關玉香創建奧瑞金科技股份有限公司，專業做易拉罐，傍上了優質客戶紅牛；抱緊優質客戶紅牛的大腿，奧瑞金一年銷售額達到了76億元，凈利潤高達11.54億元。

55歲創業的老太太能打拼出今天這樣的驕人業績，有3點智慧值得借鑒：1.抱緊優質客戶的大腿不放松。就像關玉香，她一直緊緊抱住紅牛這條大腿，從深圳到北京，從北京到湖北，紅牛去到哪里，她就跟到哪里。2.為客戶解決問題，替客戶創造價值。紅牛需要粉末補涂技術，別人都沒有，關玉香毅然引進這項關鍵技術。3.有服務的意愿，還要有服務的能力。為做出最好的易拉罐，僅2009年到2011年，奧瑞金研發投入費用就達到近億元；市面上的易拉罐只能做到0.19mm的規格，但奧瑞金生產出來的易拉罐卻能達到0.135mm。

企業降本增效需要擁有數據思維，量測企業“體溫”的是損益表，量測“血壓”的是現金流量表，“抽血化驗”的是資產負債表。透過數據看本質，利用各項數據了解客戶的健康程度，并確定好相應的合作關系，我們必須牢記：高端客戶帶來高額利潤，用80%的時間服務好20%的高端客戶。

如果我們把資源集中在小魚小蝦這類多而小的客戶上，我們就很難創造高利潤。一千條小魚等于一桶魚，一桶魚等于一條大魚。服務好1千條小魚創造的價值只有1條大魚的價值，甚至遠達不到1條大魚的價值，但服務一千條小魚消耗的資源卻比服務1條大魚要多得多。

從利益最大化的角度思考，我們必須淘汰掉一些低端客戶，淘汰“虧損的客戶、欠款的客戶、無誠信的客戶、無利潤的客戶、小型的客戶”。

今年年初，我們到北方一家民營企業做診斷調研，這家集團企業下屬的一家分公司2018年的銷售額不到20個億，但應收賬款卻高達8個多億，晚上我們與集團董事長吃飯聊天時，董事長開玩笑說：“8個多億，如果放在銀行，1年能收到多少存款利息”？

應收賬款是風險最大的資產，無擔保、無抵押、無利息，卻要承擔稅金。所以，我們常說應收賬款為“陰間收款”。

一家企業如此龐大的應收賬款數據，我們的客戶到底怎么了？我們應該清楚何去何從。

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很多企業老總想一石兩鳥，但同時想打中兩只鳥的人，到最后一只都打不中。我們經常詢問一些企業老總，為什么我們的產品做不到極致？答案是我們根本就不聚焦，我們什么都在做，但什么都沒做好。

經營企業，必須懂得80︰20法則，20%的事情決定80%的成果，20%的客戶創造80%的業績，20%的產品創造80%的利潤。

記得2015年在一家集團企業做降本增效咨詢，我們開會探討降本增效到底先從哪個環節著手，后來大家一致達成共識，先從梳理產品和優化產品開始。

優化產品的重點放在銷售部門和研發部門，通過深入了解，我們發現這家企業很多新產品的銷量達標率不足50%，甚至很多新產品的銷量過低不能實現保本。

通過分析“行業趨勢、競品系統差異、市場銷售數據、各個品類產品銷量、各個品類產品生命周期”，由銷售部門協同研發部門提出《淘汰產品意見表》；并且由財務部根據近6個月的平均銷量、最低月度銷量、保本毛利率、產品盈虧金額提出《淘汰產品意見表》。

結合銷售部、研發部、財務部給出的《淘汰產品意見表》，我們進行系統評審后，便開始淘汰產品，這場產品“瘦身”運動我們推進了整整一年，達到的降本增效成果十分可觀。

淘汰產品不是簡單、粗暴的砍掉那些不賺錢的產品，需要懂得“看政策、看對手、看行業、看客戶、看市場增長率、看盈虧平衡點、看邊際貢獻率”。

淘汰產品的目的是為了把有限的資源聚焦到優勢產品上，打造出爆品和旺款，當我們擁有了自己的尖刀產品，就擁有了定價權，而定價是營銷最大的杠桿。

記得多年前去某石油化工的一家央企的分子公司做培訓，紙杯里倒滿的茶水滲漏浸濕了整個講臺，他們的培訓負責人看到后不好意思地對我解釋：“我們公司正在推行低成本戰略，紙杯質量不太好”。

當時正值該集團天價茅臺酒事件的話題在全國持續發酵的敏感時期，我覺得這位培訓負責人的話蠻有味道，便意味深長地問道：“壟斷行業也會談低成本戰略”？

我們做任何事情，不能不求甚解，更不能斷章取義。

所謂的低成本戰略不是簡單的控制成本和削減成本，而是要與市場態勢、產品設計、工藝流程、管理機制相匹配，從戰略上下手，采用聚焦戰略與差異化戰略，以達到既降本又增效的目的。

淘汰客戶和淘汰產品，也應該始終遵循這一項原則，我們應該憬悟！

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。