導讀：2018年11月6日，應清華大學的邀請，姜上泉在清華大學深圳研究生院學思樓與40多家工業企業的董事長分享降本增效系統。以下有部分句段為演講的內容，有部分句段為后來調整的內容。

彼得·德魯克說：“企業家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其它都可以不做”。中國實體經濟企業不降本、不增效，不會走出現在的困境。

企業降本增效，既要做好“增效”（開源），又要做好“降本”（節流）。外部市場突破增效，內部運營減耗降本，企業才能存活并成長。增效的重點是要提升經營能力，降本的重點是要提升管理能力；我們企業需要通過透視銷售利潤率看經營能力是否健康，通過透視資產周轉率看管理能力是否健康。

很多中國實體企業，不是死在經營能力差銷售利潤率低，而是死在管理能力差資產周轉率低。我們實體經濟企業家，需要經常反思三個問題：1.為什么有投資，沒回報？2.為什么有收入，沒利潤？3.為什么有利潤，沒現金？

利潤不是企業追求的終極目標，股東回報率才是企業追求的終極目標，因為.利潤不等同于現金。

既然股東回報率很重要，那么，什么影響股東回報率？主要有三個因素：利潤率、資產周轉率、金融杠桿率。我們一些民營企業，在利潤率上問題不大，但在資產周轉率、金融杠桿率上卻出了大問題。

馬克思在《資本論》中說：“資本的本性是追逐利潤”。我們部分實體經濟企業家，為了追逐利潤，忘記了實體企業的主業是什么，不搞產品研發，不做產品質量，而是挖空心思搞杠桿，他們的信條是“盈利能力是苦干，金融杠桿是巧干；盈利能力是掙錢，金融杠桿是生錢”；他們甚至認為利潤是操縱出來的。

不少企業搞杠桿，就把自己給玩死了；當然，也有一些企業賺得盆滿缽滿的。我在國內見到一種怪象，就是很多實體經濟企業家削尖腦袋要上市，不管他的企業效益好不好，不管他的企業基礎牢不牢，他們都夢寐以求要上市。他們為什么要上市？目的是什么？

董明珠曾經在央視財經論壇上說：“很多人用杠桿來發財，是對實體經濟的犯罪。那些利用上市公司圈錢炒股發財的野蠻人，坑害了實體經濟，也坑害了股民?！?/span>

前些天，我看過一篇報道，說今年A股上市公司董事長和高管出現大規模離職潮，截止10月10日，375家上市公司換了385個董事長，什么意思？就是有的公司已經換倆個人了。目前有3551家上市公司，也就是說相當于九個公司里面就有一個換帥的。與此同時，今年已經有超過8000名A股上市公司的董事及高管離任，涉及1000家上市公司。

在高管與董事離任人數樣本中，資產負債率出現惡化的上市公司數量占比達到了70%。上市公司發布的公告中，高管離職的原因五花八門，但是高管辭職最為主要的原因還是在于公司出現了嚴重的經營危機。

為什么會出現嚴重的經營危機？當我們越來越多的實體企業老板們拒絕用“工匠精神”做好產品、做好質量、做好服務，而是用杠桿來操縱企業時，不出現危機才是危機。

企業要有好的經營業績，就要有好的利潤率，要有好的利潤率，就要做好“降本”與“增效”。

降本與增效要雙管齊下、兩面出擊才能使企業實現利潤最大化，如果企業僅一味的降本，就只能招聘到三流的人才，三流的人才不可能創造出一流的經營業績。

如果企業訂單下滑，各項分攤的費用就會提升，其它降本降費的措施都將難扭轉企業利潤的減少，因此，企業降本增效一定要銷售的增量增效與管理的降本降費同步實行。

下面，我們簡潔分享下如何“降本”與“增效”。

影響“增效”的原因方方面面，有人說老客戶要做好存量考核，新客戶要做好增量考核；毛利低的產品要考核利潤率，毛利率高的產品要考核市場占有率。

但是，我始終認為增效的重點不應該都放在營銷上，更應該放在研發與銷售的協同上（簡稱“研銷協同”），因為只有研發部門設計出“好賣”的產品，銷售部門才能“賣好”。

兩個月前，我去石家莊一家大型制藥企業，他們企業的高管告訴我他們這幾年的效益不好，賺不到錢，主要原因是新產品開發力度不行，老產品賣不起價錢。

而在這家制藥企業的馬路對面，矗立著另外一家我去過多次的大型制藥企業，2017年他們實現凈利潤27.7億港元，凈利潤同比增長了31.9％。為什么這家制藥企業有如此高的凈利潤？因為2017年他們創新藥品的銷售收入就達到了65.82億港元，同比增長了37.9%。熟悉制藥行業的人都懂，新藥才會有高額的利潤。

上個月，我去浙江一家生產電器的著名企業，他們的高管告訴我，今年前三季度他們的營收同比增長了30%以上，利潤也始終保持良好增長態勢，而且這是他們連續10多年持續保持高速增長。為什么他們能夠10多年強勁增長？最大的功勞也是新產品的成功開發。

企業要“增效”，就要做好“研銷協同”，否則，研發的產品賣不動或賣不好就要賠錢。“研銷協同”就是要將市場和技術視為兩個同等重要的驅動力，倘若技術主宰一切，工程師們就會疏遠客戶，忽視客戶需求而設計出客戶不喜歡的產品；倘若讓一門心思撲在客戶身上的營銷人員獨斷專行，又會不利于技術的發展。理想狀態是讓懂技術的人與客戶進行親密接觸和交流，從而設計出客戶喜歡的產品。

做好“研銷協同”有很多工具和方法，如“IPD、QFD、VE、SWOT、波士頓矩陣、GE矩陣、安索夫矩陣”等，但我們不管用什么工具和方法，我們始終要關注三點一線，即“競爭對手沒有的區隔點（對手沒有的）、市場的需求點（市場需求的）、企業具備的支持點（我有的）”。

史上最牛銷售員雷義23年來每天銷售額10個億以上，他曾經說過：“了解自己的產品，是永無止境的；找到自己的產品和用戶需求的匹配點，了解得越多，越容易找出匹配的點，成交率也就越高”。雷義不僅對自己公司所有機型的所有數據都爛熟于心，甚至連競爭對手波音公司機型的數據也了如指掌。

“研銷協同”的關鍵是研發人員要從技術思維向市場思維轉換，市場人員要從市場思維向技術思維轉換，當研發與市場融合時，新產品成功率就會高，新產品的銷售收入和銷售毛利率及市場占有率就會好。

兩個月前我應東莞市經濟和信息化局的邀請和近200位東莞市的企業家分享降本增效，有一位女企業家對降本降費很感興趣，后來她邀請我去她的企業調研，去了后才知道她的事業做得很大，她見到我開門見山就說：“我們目前正在調優資產、調優客戶、調優產品、調優組織”。她饒有興致地向我們詳細介紹了她的做法。

這位女企業家說的“四個調優”就是戰略降本，戰略降本在企業內部其他人做不了，只有老板才能做。

戰略就是做選擇，戰略成本拼的是眼光和高度，企業剛開始都是機會主義，看到什么賺錢就做什么，后來就做減法，看到什么不賺錢就要放棄什么。

戰略降本決定了企業成本結構和成本發展的趨勢，決定了企業在模式層面的竟爭力。戰略成本影響深遠，很難通過管理控制活動得到改善；我們得明白一個道理，戰略錯誤是不能通過管理方式解決的，戰略錯誤只能通過修訂戰略得到解決。

我們企業要實現“產、供、銷、人、發、財”全價值鏈的降本降費，就得運用“目標達成系統、營銷創收增效、研發降本增效、采購降本增效、效率降本增效、質量降本增效、物流降本增效、人資降本增效、財務降本增效、稅負降本增效”等手段降低企業的直接人工成本、直接材料成本、制造費用、管理費用、銷售費用和財務費用，從而實現企業利潤的最大化。

我們如何運用利潤倒逼法和目標管控法實現降本降費？

一.通過業財融合，分析行業標桿企業利潤率、公司盈虧平衡點、公司年度利潤目標等因素制定公司級降本增效目標。

二.通過目標分解之“上看對公司利潤的支撐性、橫看指標間相互的關聯性、下看任務與指標的承接性”制定部門級降本增效計劃。

三.通過運營數據與財務數據之“原始數據的即時性、管理數據的準確性、財務數據的有效性”制定降本降費目標達成方案。

我們通過以上3項關鍵措施確保降本降費方法的落地和任務的達成。

小公司管理是業務做主導，大公司管理是財務做主導。成本領先不一定能讓企業做得更大更強，但一定會讓企業活得更久。尤其是傳統工業企業，沒有人才優勢和技術優勢，低成本就成為其唯一的競爭優勢，在經濟不景氣的2018年就更加如此。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。