中國企業面試準確率的平均水平是30%，美國企業的平均水平是50%，這個數字很低，對公司的人工成本影響是巨大的。

面試準確率低，意味著人才任用的勝任率低、淘汰率高、流失率高等問題，而高的人員流失率，給企業的穩定和可持續發展造成難以低估的破壞力。

如何提升人才面試準確率？我們先聽聽雙匯集團人力資源中心負責人的說法。

雙匯集團是國內家喻戶曉的企業，其2013年成功收購全球規模最大的生豬生產商及豬肉供應商美國史密斯菲爾德公司，并成立萬洲國際有限公司（即雙匯國際控股有限公司），2016年萬洲國際成功入選全球500強企業，2017年萬洲國際營業收入223.79億美元。

如此龐大的全球500強企業，雙匯集團是如何做好人力資源招聘的？我曾經在雙匯集團總部做過多次訓練，也因為到雙匯訓練的機緣，與集團人力資源中心負責人成為了朋友，他告訴我，為什么面試準確低，關鍵原因是匹配度低，他強調“是根據崗位任職資格來匹配人，不是根據經營者喜好來匹配人”。面試關鍵看匹配度，匹配度需關注崗位最核心的任職資格。他打了個比方，銷售人員強烈的“成就欲望”是銷售人員最核心的勝任素質，至于銷售人員其它的任職資格如“價值認同、抗壓能力、溝通能力、銷售知識、產品知識”對銷售業績的影響固然不小，但惟有“成就欲望”才是最核心的勝任素質，而面試的重點就是要在最核心的勝任素質上下足功夫。

他給我展示了一張《銷售人員面試評價模型》，表格里面有最核心的任職資格、評估維度、評估權重、評估分值、評估參考依據、面試提問參考、應聘者回答概述、面試評估分值等內容，招聘面試時就按這張表逐條提問和測試，面試的準確率就大幅度提升。他告訴我，面試時為什么會看人看走眼？原因是面試沒有準備，有些招聘人員甚至連應聘者簡歷都未仔細看過，來了就提問，盡問一些與任職資格沒有多少關系的問題，凡是這種沒有準備沒有計劃的面試都是即興性面試，即興性面試看人看走眼就很正常了。

哈佛大學教授麥克里蘭（McClelland)博士1973年在《美國心理學家》雜志上發表一篇文章叫《選人關鍵看勝任素質》，說明勝任素質是人才選拔中最重要的標準。運用勝任素質模型招聘人才找到準、培訓得快、績效表現得好，有專家甚至說通過這種方式選人命中率高達94.5%，而招聘看簡歷成功率僅38%，再加上測評、背景調查也方才60%。

選人關鍵看勝任素質，這種勝任素質在某種程度上我們可以叫做“天賦”，比如，會計人員的“天賦”是什么？忠誠、條理化、對數字敏感。你問會計人員什么時候最高興，她回答說是結算對得上賬，對賬時一塊錢對不上她就不舒服；再去看她的錢包，從一塊錢到一百塊錢依大小按順序整齊擺放。倘若一個會計人員具備了這些“忠誠、條理化、對數字敏感”的任職資格，自然就具備一定的勝任力和匹配度了。

曾經在華為擔任過人力資源經理的知名人力資源專家何先生對我說，無論你多么牛B，面試時最起碼要先看看簡歷，事前把應聘者簡歷上的問題與疑惑勾出來，并隨手設計出想要提問的幾個問題。

除了從應聘者簡歷和招聘崗位之任職資格中遴選出甄試的問題，一般面試時我們都會問應聘者3個常問的問題：學過什么？做過什么？做成什么？而這3個問題里面，問應聘者“做成什么”最為重要。過去的行為能預見未來，要想預測一個人將來工作怎樣，最好看他過去有過哪些成就。如果一個銷售代表過去5年都沒有什么銷售業績，你招到他只是第6年的受害者。

然而有些“面霸”，針對你提出的問題早就能滾瓜爛熟地應對背誦了，我們怎么判斷他說話的真和假？比如，有個人面試銷售代表，他說“我是銷售冠軍，我的業績一直不錯”，這樣的回答你滿意嗎？這等于白問，我們要運用STAR結構面試法問他過去發生的事，不斷的追問，問他個子丑寅卯。

STAR結構面試法又被稱之為行為描述面試法，指的是SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）、RESULT（結果）。當我們問應聘者“做成什么”時，請他介紹在什么背景下，執行了哪些任務，采取了哪些行動，做成了什么業績，這種面試法一環扣一環，層層遞進，應聘者很難作弊，如果應聘者回答時符合邏輯，前后不顛倒，相關事實和數據沒有矛盾則說明他干過，而且干得不錯。

通過過去判斷未來，通過言行判斷素質。傾聽是有效面試的根基，面試時的80：20原理告訴我們，80%時間在聽，20%時間在問，面試時我們要做傾聽的智者，誘導的高手。STAR行為描述面試的假設前提是“說和做是截然不同的兩回事”，有些人會說但不會做。了解應聘者過去的實際表現，而不是他對未來表現的承諾。

美國西點軍校曾經說，我們能把一只豬訓練上樹。有人問，為什么不找只松鼠，它天生是爬樹的。記住，領導最重要的責任是選對人，而不是培養人，我們要知道，培養一只豬爬樹的成本何其高啊。

我本人這些年在人才招聘上由于看人看走眼交過不少學費，后來一旦有機會碰到人力資源招聘專家就總想和他們聊聊招聘的話題，問多了，發現招聘專家們談得最多的無非就是勝任素質模型冰山上的隱性素質和冰山下的顯性能力。隱性素質多數是“愿不愿”，是價值觀和態度問題，顯性能力多數是“能不能”，是技能問題。一位在GE公司工作多年的HR對我說，選人時價值觀比工作經歷重要，工作經歷比學歷重要。不要忽略應聘者的性格、價值觀和合作能力。他告訴我，他在招聘時更關注應聘者的隱性勝任素質，因為員工能力不足尚可以培養，但價值觀與公司不匹配則會產生沖突和矛盾。

GE公司這位HR的話無疑是正確的。

美國電話電報公司在上世紀70年代做過一個著名的試驗，對200名新入職的大學生測試，追蹤了23年，發現大多數人并沒有經過多年的培訓而變得更杰出，這個試驗剛好應中了一句中國古話“江山易改，本性難易”，“朽木不可雕，糞土之墻不可圬”。

曾在一家企業咨詢輔導時董事長對我說起他的選人三步曲：三分挑選，三分試用，四分考驗。他告訴我，三分試用的根本是實踐出真知，讓員工做幾件事看看他真正的能力如何；四分考驗就是路遙之馬力，日久見人心，在長期的日常工作中觀察員工能否勝任。

我告訴這位董事長，選人三步曲聽起來很工整好像不錯，但成本太高，為什么我們不能在人員錄用前就解決“考驗”的問題。

當今，招人難，留人難成為多數企業共性的難題，招聘人員的質量來自應聘人員的多少，但問題是我們招聘時就沒有多少人來面試，我們有些企業甚至不惜“濫竽充數，以劣充優”。我見到過不少企業人數很多，但人才不多，即便有幾個“人才”，人品又有問題。

招聘如同找對象，不能亂點鴛鴦譜。如果我們不能在招聘階段選對人才，那么，未來我們育人、用人、留人的成本就會非常高。再強調一次，我們可以教會一只豬爬樹，但是，不如直接找來一只松鼠，因為教豬爬樹的成本太高我們根本就無法承擔。

如果我們不想花心思在人才招聘上，企業就不會有好的未來，因為企業的發展速度不可能長期超越人力資源的發展速度。其實，客戶不是上帝，員工才是真正的客戶，因為只有招聘到滿意的員工，才有滿意的客戶……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。