2016年的一次講課機會，筆者順便在沃爾沃建筑設備公司調研、了解其精益管理的運作模式，這家全球跨國公司的諸多做法值得稱頌。

沃爾沃建筑設備公司作為沃爾沃集團成員之一，是全球知名的建筑設備制造商。主要生產不同型號的挖掘機，輪式裝載機，自行式平地機，鉸接式卡車等產品。

沃爾沃集團每年對全球下屬企業進行精益運行評價，以促進全球沃爾沃精益管理水平的持續提升。如何運用精益管理提效降本？沃爾沃十分重視VSM價值流，在每個車間的價值流圖上，均有月平均資金占有指標、VA指標、平均交貨期指標的改善要求，且對浪費與損失有1.0到5.0的評價標準，分別為：1.0初步實施，2.0系統開展，3.0改進提高，4.0行業領先，5.0世界一流，并要求各個工廠各個車間在規定期限內達到規定的級別。

VSM價值流是精益管理十分重要的工具之一，實施精益管理的企業大多會使用到這一個工具進行流程的系統改善，但像沃爾沃一樣把VSM改善確定到資金占用并分等級分階段考核VSM改善成果的企業卻并不多。

為了降低人力資源成本，沃爾沃在各班組開展標準作業評審，各班組均建立了規范的標準作業執行標準和標準作業檢查表，通過3-3-3訓練提升員工標準化作業與柔性化作業的能力，各班組制定了標準作業整體符合率的提升方案，明確了各班組標準作業在規定時間內的提升率。

沃爾沃標準作業符合率分為通用符合率、步驟符合率、時間符合率三個方面，用來考核員工的效率與質量。

人機工程實施，是沃爾沃生產降本增效的重要實踐，人機工程分為三大部分：人機作業分析（方法合理、配合協調、效率提升)，聯合作業分析（流程分析、去除3M、提升增值時間)，雙手作業分析（動作經濟、動作規范、動作改善)，通過人機工程，沃爾沃提出了勞動強度降低70%，員工輕松工作，快樂生活的目標。

在沃爾沃各個班組，筆者看到了張貼每日《班組盈虧表》的目視看板，存貨成本，變動成本，質量損失，效率損失均被記錄于盈虧表上，盈虧表旁是《每月成本改善排行榜》，上面張貼著員工降本改善的項目和金額，精益推進負責人告訴筆者，在各個班組，降本增效已經成為員工的一種工作習慣。

為了減少各種損失成本，沃爾沃高度重視防呆改造，車間張貼的防呆改造金字塔看板上顯示防呆改善分為3個等級：1級為防錯（缺陷預防設施)，2級為防錯+警示，3級為自動停止，并看到防呆區域圖上標注的防呆改善進度和員工們開展的防呆改善案例。

通過精益管理的系統實施，沃爾沃裝載機平均生產周期縮短至5.07天，VA比率提升到48%，月平均資金占用成本也顯著下降。

沃爾沃精益負責人告訴筆者，實施精益管理，均衡化生產與員工柔性化作業非常關鍵，如果公司整體產銷計劃不均衡，生產部門要不沒有活干，要不干不過來，再加上車間的生產計劃沒有實施均衡排產，產品差異大，線平衡率低，造成大量的人員和效率損失，那么，成本就無法得到控制。

如何做好均衡生產的數量均衡和品種均衡，如何建立均衡生產管理指標，沃爾沃精益負責人也著重向筆者介紹了他們的經驗。

在沃爾沃各個車間各個班組，均有員工柔性化作業展示看板，可以清晰看到員工多技能達標率和3-3-3多技能訓練計劃。怎么高效開展好3-3-3訓練？3-3-3的定義是同一生產線，3個人會1個工程，1個人會3個工程，3個人會3個工程，通過對員工開展柔性化訓練，以應對多品種少批量生產和產銷淡旺季的不均衡，以達到最大限度的降低用工量，削減人工成本。

精益改善，被動改善不如參與改善，參與改善不如主動改善，主動改善不如主導改善。精益成熟的標志就是---精益已經化育成員工和管理者的日常工作職責，成為他們每天必須要做的事情，而不是說我們正在做“精益”。精益的最高境界就是大家都做了精益的事情，而大家卻沒提到“精益”這個名詞，在沃爾沃，員工們天天做著“精益改善”，卻看不到精益的口號和宣傳，這恰恰是精益的最上乘境界……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。

說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。